Pourquoi l’orientation client n’a rien à voir avec les clients

De nombreuses entreprises ont du mal à comprendre ce que signifie être un centrée sur le client organisation. Bien qu’il s’agisse d’un concept quelque peu amorphe, la définition la plus courante est « mettre le client au centre de tout ce que vous faites ». Cette idée se traduit fréquemment par de nouvelles politiques, procédures et processus, tous destinés à établir une opération plus centrée sur le client. Cependant, bon nombre de ces efforts échoueront.

En fait, selon McKinsey, environ 70% de toutes les initiatives de changement centrées sur le client échouent, non pas à cause de directives peu claires, mais à cause d’un manque de soutien ascendant. Les dirigeants négligent continuellement le pouvoir de la culture et son attrait gravitationnel pour lutter contre le changement.

Une culture centrée sur le client ne peut pas se développer simplement par consensus ou par mandat, surtout si elle commence uniquement par une augmentation du chiffre d’affaires et du bénéfice par action – ceux-ci ne sont que le résultat d’un changement de comportement inhérent. Comportements ne peut pas changer sans que tous les employés, la direction, les dirigeants et les membres du conseil d’administration ne s’accordent sur les raisons pour lesquelles une culture centrée sur le client est une bonne affaire.

Une stratégie de changement comportemental centrée sur le client réussie commence par la compréhension de votre contexte de changement – ​​l’ensemble des facteurs d’influence qui façonnent la façon dont le changement est perçu et adopté au sein de l’entreprise. Bien que les contextes de changement varient considérablement d’une organisation à l’autre, les dirigeants peuvent bénéficier de la reconnaissance de leur contexte unique, à partir duquel des stratégies plus adaptées peuvent être élaborées.

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Par exemple, l’entreprise A pourrait identifier son contexte de changement organisationnel comme étant fort en termes d’exécution tactique mais faible en matière de réflexion stratégique, une équipe spécifique – celle des technologies de l’information – étant historiquement la plus résistante au changement. En outre, cela pourrait déterminer que l’équipe commerciale sera probablement une des premières à adopter la solution et qu’elle influencera fortement les autres départements.

Une fois le contexte changeant défini, dirigeants doit identifier ses aspects positifs et négatifs, là où des obstacles et des avantages peuvent survenir pour l’adoption d’un changement centré sur le client. Cela inclut l’identification des comportements, des catalyseurs et des inhibiteurs d’un changement centré sur le client.

Comportements sont des actions et des comportements qui pourraient soutenir ou faire dérailler votre état final centré sur le client. Catalyseurs influencer positivement ces comportements, allant des incitations aux processus visant à permettre aux employés d’effectuer plus efficacement des activités centrées sur le client. Inhibiteurs inclure les éléments qui créent une résistance au changement, qu’il soit social, opérationnel ou culturel.

Les comportements alignés sur les objectifs centrés sur le client peuvent inclure les membres de l’équipe du service client qui restent au téléphone pour s’assurer qu’un problème client est résolu plutôt que d’essayer de respecter les mesures de temps d’appel ou un employé individuel envoyant des cartes de remerciement manuscrites aux clients qui lui sont assignés. Les catalyseurs pourraient inclure autonomie de décision du client pour les départements individuels ou la flexibilité dans les dépenses de satisfaction client. Les inhibiteurs peuvent aller d’une structure organisationnelle rigide, d’une philosophie de rémunération étroite ou d’un leadership caustique au sein des équipes clés.

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Une fois ces influences culturelles entièrement cartographiées, les dirigeants peuvent créer des interventions sur mesure pour changer les mentalités, éliminer les inhibiteurs, renforcer comportements alignés et exploiter les agents de changement pour en introduire et en modéliser de nouveaux. Ces interventions doivent être articulées dans le cadre d’une philosophie de changement adaptée au contexte du changement organisationnel. Selon le contexte, les interventions peuvent inclure des éléments communs tels qu’une réarchitecture de la structure organisationnelle ou la mise en œuvre de nouveaux systèmes et outils pour rationaliser les interactions avec les clients.

Dans cette situation, l’entreprise A pourrait créer un ensemble d’interventions comportementales et mentales, notamment en amplifiant les comportements bénéfiques en mettant publiquement en avant les employés qui démontrent les comportements souhaités, en reconnaissant les équipes de l’ensemble de l’organisation qui créent de nouvelles idées alignées sur la vision centrée sur le client et en remodelant l’entreprise. réseau social pour relier des individus et des groupes distincts autour d’objectifs ou d’idées mutuellement bénéfiques.

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Une fois que les dirigeants ont élargi leur vision du changement possible, ils peuvent mieux concevoir et utiliser des interventions plus variées. Cela peut être soutenu par des recherches intersectorielles visant à identifier des précédents pertinents et des interventions créatives plutôt que de s’appuyer uniquement sur l’expérience personnelle.

Tant que les nouveaux comportements et mentalités ne seront pas ancrés dans les normes sociales de l’organisation, ils seront sujets à dégradation. Les interventions augmentent l’intérêt des employés et leur capacité à accepter et à mettre en œuvre un changement centré sur le client.