Planification centrée sur les personnes : financer les personnes, pas le travail

L’innovation technologique a continué de s’accélérer, offrant des capacités et des avantages qui auraient été inimaginables il y a peu de temps. Le problème est que les approches de planification et de financement technologiques continuent de ressembler beaucoup à ce qu’elles étaient il y a 30 ans. Dans cet article, j’examinerai certains des principaux problèmes posés par ces approches héritées et j’expliquerai pourquoi une nouvelle approche, la planification centrée sur les personnes, est désormais la clé du succès.

Pendant des décennies, les investissements technologiques reposaient en grande partie sur des projets. Les chefs d’entreprise financeraient un travail spécifique – un travail qui avait un début et une fin concrets – et s’attendaient à le financer principalement une seule fois. De plus, les chefs d’entreprise et les équipes technologiques étaient séparés et isolés. Les équipes technologiques fonctionneraient efficacement en tant que prestataires de services, exécutant un projet puis passant au suivant. Pour chacun de ces efforts, les équipes élaboraient des plans, obtenaient des estimations et obtenaient finalement l’approbation budgétaire nécessaire pour commencer.

Pendant longtemps, cette approche a bien fonctionné. Cependant, ces groupes opèrent désormais dans un monde complètement différent : un monde dans lequel la technologie est inextricablement liée au business. Pour pratiquement toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, les performances commerciales dépendent fortement des logiciels qui alimentent pratiquement tous les services et processus métier critiques.

Cela révèle une déconnexion fondamentale. Les services technologiques font désormais et resteront partie intégrante de l’entreprise. Si une application est essentielle pour une entreprise, elle ne peut pas être traitée comme un projet unique. Les équipes ne se contentent pas de déployer l’application et de passer à autre chose. Ils doivent continuer non seulement à prendre en charge mais aussi à améliorer l’application, et ces améliorations feront partie intégrante du succès continu de l’entreprise. De plus, ces améliorations devront se poursuivre aussi longtemps que cette application servira l’entreprise.

Ce n’est pas seulement que les approches de financement traditionnelles ne sont pas adaptées aux réalités actuelles ; c’est qu’ils créent du gaspillage et étouffent l’agilité, et travaillent activement à l’encontre de bon nombre des objectifs les plus critiques de l’organisation.

Même au sein de nombreuses grandes entreprises prospères, les dirigeants continuent d’être confrontés à la futilité d’une planification détaillée basée sur des projets. Ils constatent que les équipes des différentes unités commerciales investissent massivement en temps et en argent pour établir un plan stratégique à long terme, par exemple pour un exercice financier complet. Ensuite, généralement, peu de temps après l’approbation du plan et certainement avant la fin du premier trimestre, un pourcentage important des livrables du plan ont été abandonnés ou fondamentalement modifiés, et les équipes doivent assumer une quantité importante de travail qui n’en faisait pas partie. du plan initial. De plus, lorsque ces nouvelles exigences surviennent, les équipes doivent recommencer en termes de collecte d’estimations de travail, d’autorisation de budget et d’approbation de financement.

En bref, les équipes passent énormément de temps à élaborer un plan qui ne sera jamais entièrement exécuté et subissent ensuite encore plus d’efforts, de perte de temps et d’inefficacité lorsque le plan change.

Ces obstacles constants soulèvent une question fondamentale : pourquoi continuer à travailler de cette façon ?

Les scénarios décrits ci-dessus montrent clairement que les approches de financement et de planification technologiques doivent subir un changement fondamental. Essentiellement, les organisations doivent passer du travail de financement au financement des personnes, et de la gestion de projets à la gestion de produits. Voici quelques-unes des principales caractéristiques de ce changement :

• Les équipes reçoivent un financement permanent (généralement d’année en année sur plusieurs années) qui reste constant tant que l’équipe apporte de la valeur, quels que soient les livrables spécifiques.
• Les équipes sont organisées autour de produits ou de flux de valeur, plutôt que de départements cloisonnés.
• Les équipes travaillent vers des objectifs communs au niveau de l’entreprise.

Pour l’équipe de Broadcom, la planification centrée sur les personnes n’est pas un exercice théorique, c’est une discipline sur laquelle on s’appuie et qui rapporte des bénéfices chaque jour. Au sein de l’organisation, nous avons établi des flux de valeur et des approches de planification centrées sur les personnes.

En nous appuyant sur nos solutions ValueOps, nous sommes en mesure d’établir une visibilité unifiée en temps réel qui couvre les flux de valeur de bout en bout. Cela signifie que nous n’avons pas besoin de travailler avec des feuilles de calcul et des blocs-notes, ni de compter sur des efforts de reporting manuels fastidieux et sujets aux erreurs. Au lieu de cela, nos différentes équipes et décideurs bénéficient de la visibilité précise dont ils ont besoin pour suivre les progrès et prendre des décisions plus éclairées.

Pratiquement tout ce qui concerne la technologie a changé ces dernières années. Tout semble être le cas, sauf la façon dont les équipes planifient et gèrent les investissements technologiques. En recourant à une planification centrée sur les personnes, votre organisation peut commencer à aligner ses approches de financement sur les réalités commerciales et technologiques modernes. Ce faisant, vous pouvez obtenir des améliorations significatives en termes d’agilité, d’efficacité et de performances commerciales.

Pour en savoir plus, veuillez visiter notre Planification centrée sur les personnes page.

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