Une autre initiative du CIO nouvellement installé a été de reprendre l’initiative « Deux problèmes, deux solutions », lancée à l’Istat il y a de nombreuses années par le président de l’époque, Enrico Giovannini. Colasanti a demandé au personnel de la DCIT, sur une base volontaire, d’identifier deux problèmes et de proposer deux solutions. Il a ensuite traité personnellement les documents reçus et a partagé les résultats lors d’une réunion en face-à-face, 90 jours après son entrée en fonction, à laquelle ont participé environ 130 collègues, soit les deux tiers du total. Le CIO a commenté les propositions, évaluant ensemble celles à suivre ou celles à réfléchir, s’engageant à y donner suite. Les propositions de certains collègues plus expérimentés ont joué un rôle important : il les a définis comme des « vétérans », qui ont avancé des hypothèses très valables.
« Je me suis beaucoup exposé avec cette initiative », tient à souligner le CIO, « mais je crois aussi que c’était un moyen efficace de cimenter la relation de confiance avec mes collègues ».
Certaines des demandes de renseignements reçues par le personnel informatique concernent les options de carrière. Les problèmes qui sont apparus le plus souvent étaient la communication interne et le manque de personnel, tandis que certains ont soulevé des problèmes techniques. Colasanti s’est entretenu avec tout le monde, précisant sur quels points il peut agir et sur lesquels il ne peut pas agir : les parcours professionnels et les recrutements, par exemple, dans le secteur public suivent des processus précis, sur lesquels peu de choses peuvent être influencées.
« J’ai essayé d’aborder tous les problèmes d’un point de vue proactif. Là où je percevais, en revanche, une résistance générique au changement plutôt qu’un problème réel, j’ai essayé de me concentrer sur la motivation intrinsèque pour demander l’engagement des gens », souligne-t-il. « Il est important d’expliquer les stratégies de l’organisation et le rôle de chacun dans la réalisation des objectifs : les gens ont besoin et ont le droit de connaître le contexte dans lequel ils opèrent et d’être conscients de l’impact de leur travail. L’engagement doit se construire, jour après jour. »
L’activité d’engagement est continue : une fois par semaine, la manager rencontre son personnel, y compris les chefs de service, et une fois seulement avec le petit groupe de trois managers de service.
Rétention des talents : dans les PME, c’est plus problématique
Le cas d’Istat se démarque par le grand nombre de son service informatique. Cependant, dans les petites et moyennes entreprises, les fonctions informatiques sont souvent assurées par des équipes de 2 ou 3 personnes, dont le DSI, et une grande partie du travail est réalisée par des consultants et fournisseurs externes. C’est une structure à laquelle se sont habitués les DSI des PME, se partageant entre la tâche de coordonner les différentes ressources en les répartissant entre les différents projets, et le travail informatique proprement dit qu’ils continuent, au moins en partie, à réaliser. personnellement. L’externalisation du cloud constitue un soutien supplémentaire. Mais ce n’est pas la condition idéale : les DSI aimeraient disposer de plus de compétences internes, plutôt que de dépendre de partenaires, pour pouvoir mieux contrôler les produits des fournisseurs, s’affranchir des tâches techniques et se concentrer sur celles de conception.
avril 30, 2024
Talents informatiques : voici comment les DSI gèrent l’engagement et la fidélisation
Une autre initiative du CIO nouvellement installé a été de reprendre l’initiative « Deux problèmes, deux solutions », lancée à l’Istat il y a de nombreuses années par le président de l’époque, Enrico Giovannini. Colasanti a demandé au personnel de la DCIT, sur une base volontaire, d’identifier deux problèmes et de proposer deux solutions. Il a ensuite traité personnellement les documents reçus et a partagé les résultats lors d’une réunion en face-à-face, 90 jours après son entrée en fonction, à laquelle ont participé environ 130 collègues, soit les deux tiers du total. Le CIO a commenté les propositions, évaluant ensemble celles à suivre ou celles à réfléchir, s’engageant à y donner suite. Les propositions de certains collègues plus expérimentés ont joué un rôle important : il les a définis comme des « vétérans », qui ont avancé des hypothèses très valables.
« Je me suis beaucoup exposé avec cette initiative », tient à souligner le CIO, « mais je crois aussi que c’était un moyen efficace de cimenter la relation de confiance avec mes collègues ».
Certaines des demandes de renseignements reçues par le personnel informatique concernent les options de carrière. Les problèmes qui sont apparus le plus souvent étaient la communication interne et le manque de personnel, tandis que certains ont soulevé des problèmes techniques. Colasanti s’est entretenu avec tout le monde, précisant sur quels points il peut agir et sur lesquels il ne peut pas agir : les parcours professionnels et les recrutements, par exemple, dans le secteur public suivent des processus précis, sur lesquels peu de choses peuvent être influencées.
« J’ai essayé d’aborder tous les problèmes d’un point de vue proactif. Là où je percevais, en revanche, une résistance générique au changement plutôt qu’un problème réel, j’ai essayé de me concentrer sur la motivation intrinsèque pour demander l’engagement des gens », souligne-t-il. « Il est important d’expliquer les stratégies de l’organisation et le rôle de chacun dans la réalisation des objectifs : les gens ont besoin et ont le droit de connaître le contexte dans lequel ils opèrent et d’être conscients de l’impact de leur travail. L’engagement doit se construire, jour après jour. »
L’activité d’engagement est continue : une fois par semaine, la manager rencontre son personnel, y compris les chefs de service, et une fois seulement avec le petit groupe de trois managers de service.
Rétention des talents : dans les PME, c’est plus problématique
Le cas d’Istat se démarque par le grand nombre de son service informatique. Cependant, dans les petites et moyennes entreprises, les fonctions informatiques sont souvent assurées par des équipes de 2 ou 3 personnes, dont le DSI, et une grande partie du travail est réalisée par des consultants et fournisseurs externes. C’est une structure à laquelle se sont habitués les DSI des PME, se partageant entre la tâche de coordonner les différentes ressources en les répartissant entre les différents projets, et le travail informatique proprement dit qu’ils continuent, au moins en partie, à réaliser. personnellement. L’externalisation du cloud constitue un soutien supplémentaire. Mais ce n’est pas la condition idéale : les DSI aimeraient disposer de plus de compétences internes, plutôt que de dépendre de partenaires, pour pouvoir mieux contrôler les produits des fournisseurs, s’affranchir des tâches techniques et se concentrer sur celles de conception.
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