Rares sont les DSI qui n’ont pas été touchés par l’attrition, alors que des flux de professionnels de l’informatique hautement talentueux se dirigent vers des salaires plus élevés, de meilleures opportunités, ou les deux. Le fait que les puissances numériques d’aujourd’hui embauchent des dizaines de milliers d’employés, souvent sans tenir compte de la géographie, n’a fait qu’exacerber la pénurie de talents pour les responsables informatiques.
La rétention des employés reste une priorité. Mais au milieu de ces changements sismiques dans un marché déjà très demandé, les principaux DSI redoublent d’efforts pour requalifier, perfectionner et former leurs employés et leurs nouvelles recrues. CIO.com s’est entretenu avec trois DSI de premier plan sur les défis, les avantages et les meilleures pratiques liés à l’investissement dans l’apprentissage et la croissance de leurs équipes.
Veiller à ce que les employés soient les premiers à découvrir les trucs sympas
Le principal problème de talent de Sue Kozik fait écho à ceux de la plupart de ses pairs. « Le grand défi est qu’il s’agit d’un marché d’acheteurs », déclare Kozik, vice-président senior et directeur informatique de Blue Cross and Blue Shield of Louisiana (BCBSLA), qui était historiquement un employeur de destination dans l’État. Dans la bataille nationale post-COVID pour les talents, il est difficile de battre les entreprises de la Silicon Valley qui peuvent payer beaucoup plus. Pour Kozik, l’accent est alors mis sur la culture que son organisation informatique peut fournir – une culture qui investit dans les employés à long terme.
La solution de fidélisation de Kozik s’aligne parfaitement sur sa stratégie de requalification et de perfectionnement de son équipe interne : une sensibilisation ciblée et intentionnelle. Depuis que l’entreprise est passée au travail à distance (une décision qu’elle a reprise de façon permanente), Kozik et ses dirigeants ont amélioré leur jeu d’engagement des employés en s’assurant de se connecter en tête-à-tête avec chacun des 450 employés de l’organisation informatique.
« C’est l’une des choses qui nous rapporte gros », dit Kozik. « Et c’est quelque chose que nous n’avions pas toujours pris le temps de faire auparavant. » Les managers de Kozik ont des conversations régulières avec leurs rapports sur ce qu’ils veulent faire ensuite. « Ce sont les précurseurs du sujet de la façon dont nous pouvons investir en eux pour développer les compétences dont ils ont besoin », ajoute-t-elle.
Les rôles les plus difficiles à pourvoir de Kozik impliquent des compétences pointues liées au cloud, à la cybersécurité et à l’architecture numérique. La bonne nouvelle est que ce sont les mêmes capacités que les membres de son équipe espèrent acquérir. « J’ai des gens qui ont grandi dans le domaine des applications et qui veulent se lancer dans le cloud ou la cybersécurité, nous voulons donc leur créer des opportunités pour le faire », dit-elle.
Lorsque cela fonctionne, c’est gagnant-gagnant, aidant à combler le déficit de compétences au sein de la fonction informatique et donnant aux employés une raison de rester. « Nous ne pouvons pas offrir une augmentation de salaire de 40 % », déclare Kozik, « mais nous pouvons leur montrer où ils peuvent travailler sur le cloud, le cyber ou d’autres trucs vraiment cool. »
Kozik envisage de créer une grille de talents pour visualiser les capacités de base requises pour les rôles clés au sein du groupe informatique. « Nous n’avons pas de cheminements de carrière formels et je ne les défends pas parce que les choses changent trop », dit Kozik. « Une grille nous aiderait à visualiser les expériences fondamentales de base dont un employé aurait besoin pour assumer un certain rôle. »
Ensuite, les responsables informatiques peuvent trouver les personnes qui ont l’essence de ce qui est requis et les exploiter pour, selon Kozik, entreprendre une preuve de concept, même s’ils n’ont pas de compétences techniques explicites sur leur CV. D’autres peuvent identifier une opportunité et suivre un cours ou suivre une formation polyvalente pour acquérir les compétences requises pour de nouveaux rôles.
« Je veux [our team] de voir que nous les envisageons pour des rôles non traditionnels, parce que les gens ont misé sur moi », explique Kozik. « S’ils ont l’appétit et la curiosité de faire quelque chose de nouveau, nous investirons assurément en vous. Cela fait partie de notre culture d’entreprise car nous voulons que vous restiez.
Les conseils de Kozik : Assurez-vous de donner à votre personnel interne les premiers avis sur les principales opportunités. Environ un quart du groupe informatique BCBSLA est composé de consultants. Dans le passé, « ils faisaient toutes les nouveautés parce que tout le monde était occupé », explique Kozik. Depuis qu’elle a pris la relève en 2018, Kozik s’est fait un devoir de sous-traiter plutôt le travail de routine à des consultants et d’offrir à ses employés le travail de pointe. « Maintenant, nous pouvons leur donner plus d’occasions de faire des trucs sympas », dit Kozik.
Déterrer la passion, le potentiel et les compétences cachées
En tant que CIO des services financiers, Phillip Dundas peut payer le gros prix pour les talents, mais même cela ne suffit pas parfois sur le marché actuel des talents. Les compétences difficiles à acquérir couvrent toute la gamme allant de l’ingénierie des données et du développement cloud à l’analyse commerciale et aux compétences de gestion et de leadership. « Les meilleurs talents ne restent pas très longtemps sur leur marché et le moindre retard dans le processus de recrutement peut vous coûter cher », déclare Dundas, CTO et directeur général du gestionnaire d’actifs mondial PGIM Fixed Income. « Nous cherchons tous des licornes. »
Lors de l’examen des curriculum vitae, Dundas regarde au-delà des titres et des certificats pour la preuve d’un désir constant de développement personnel. « J’ai toujours cru en l’importance de trouver des personnes qui n’ont pas seulement les bons atouts techniques, mais qui ont aussi la passion, la soif et l’intelligence émotionnelle nécessaires pour grandir », déclare Dundas. Dans un marché des talents avec une demande massive de compétences technologiques en évolution rapide, cette stratégie porte ses fruits.
Au lieu de simplement chasser les licornes, Dundas examine sa main-d’œuvre existante pour voir dans qui il peut investir et envisage de nouvelles recrues qui ne cochent peut-être pas encore toutes les cases mais qui peuvent être développées avec la bonne formation et l’apprentissage sur le tas.
Embauché il y a trois ans pour créer une organisation informatique étirée, Dundas a quadruplé l’équipe. Lui et son équipe de direction effectuent un examen trimestriel des talents pour déterminer s’ils ont les bonnes personnes dans les bons rôles et déterminer où, parmi les postes vacants, ils peuvent donner à quelqu’un une chance de découvrir quelque chose de nouveau. Cela peut signifier une amélioration des compétences, une formation polyvalente ou simplement placer quelqu’un dans un rôle extensible pour voir comment cela s’intègre.
Dans le cadre du processus d’examen annuel, chaque employé a une conversation pour cartographier les compétences : celles que tout le monde connaît, les compétences qu’il possède secrètement et les compétences qu’il aimerait acquérir. Il n’est pas rare de trouver, par exemple, quelqu’un qui occupe un poste d’analyste commercial mais qui est passionné par l’expérience utilisateur. « Vous ne savez pas jusqu’à ce que vous demandiez », dit Dundas. « Nous voulons tirer parti de ces compétences et aider les individus à apprendre, car tous les membres de l’équipe veulent grandir. Si nous les emmenons dans ce voyage, ils deviennent beaucoup plus excités à ce sujet.
Les possibilités de perfectionnement ne se limitent pas aux capacités techniques. De nombreux employés souhaitent accéder à des postes de direction ou de direction – ou y ont été poussés sans formation particulière. Dundas leur offre un programme de développement du leadership informatique de neuf mois offert par Ouellette et Associés. « Qu’il s’agisse de gestionnaires subalternes ou d’aspirants leaders, cela les aide à comprendre que le leadership ne se limite pas à déléguer du travail », déclare Dundas. « Il s’agit d’inspirer et de faire grandir les individus. »
Les conseils de Dundas : Chez PGIM, de nombreux développeurs aspiraient à acquérir des compétences dans le cloud. Dundas souhaitait donc leur proposer des programmes de formation, de cursus et de certification appropriés. Mais ces efforts n’ont été bénéfiques que s’ils ont été opportuns. Faire suivre une formation AWS à toute une cohorte de codeurs il y a plus d’un an était bien intentionné, mais seule une poignée d’entre eux ont pu mettre leurs nouvelles connaissances en pratique immédiatement. « En conséquence, nous avons fait un investissement plus important que nécessaire », déclare Dundas. « Il y a une demi-vie pour combien de temps les compétences resteront pertinentes si vous n’êtes pas en mesure de les utiliser. »
D’une manière générale, Dundas trouve que le programme scolaire est moins efficace que la formation en cours d’emploi. « Mettre un entraîneur solide aux côtés de quelqu’un pour qu’ils puissent apprendre les uns des autres est un bien meilleur modèle », déclare Dundas.
Amorcer le vivier de talents
Marykey Wells, CIO de la société d’apprentissage Pearson, a une longue liste d’exigences en matière de capacités au sein de sa fonction informatique. Elle a besoin de personnes possédant des compétences techniques, notamment en architecture de solutions, en leadership d’entreprise, en DevOps, en IA, en ingénierie de la sécurité, en technologies cloud et en expérience avec des logiciels de niche. Elle a également besoin de personnes ayant des compétences plus générales, comme la capacité de créer la confiance, de collaborer et de constituer des équipes.
Au milieu d’une transformation massive pour devenir la première entreprise d’apprentissage numérique au monde, l’objectif de Wells est de créer une main-d’œuvre avertie du numérique, diversifiée et curieuse à l’aise avec le changement. De plus, elle est en concurrence pour les talents dans des endroits comme l’Inde et le Sri Lanka, où la concurrence est forte. « Nous avons réalisé que nous devions adopter une approche à multiples facettes pour mener à bien cette transformation numérique », déclare Wells.
Pour ce faire, elle et son équipe ont identifié les compétences et les besoins critiques et ont développé des programmes de formation basés sur les compétences, des stages et des programmes d’apprentissage en mettant l’accent sur le transfert de connaissances, la collaboration d’équipe et les certifications professionnelles. « Il est essentiel de [have] des personnes qui comprennent les nouveaux modèles d’exploitation numériques et ce que cela signifie d’opérer véritablement dans toute l’entreprise en tirant parti d’une méthodologie agile pour fournir des produits et services numériques aux consommateurs et aux employés », déclare Wells.
Elle propose à ses équipes distantes un apprentissage et une formation sur les fuseaux horaires et les modalités qui leur conviennent. L’organisation informatique a forgé des partenariats universitaires pour établir des programmes solides pour les stagiaires et les nouveaux diplômés afin de créer un vivier de talents, en associant chaque nouvelle recrue à un coach individuel pour accélérer l’apprentissage et l’intégration.
Pour tous les autres, des heures d’apprentissage sous forme de webinaires hebdomadaires couvrant une gamme de sujets techniques et fonctionnels dispensés par des experts internes en la matière et des partenaires externes, offrent une voie de développement des compétences. Wells a également mis en place plus de 40 programmes de formation formels ciblés sur des domaines de compétences critiques ainsi qu’un programme «éclaireurs» pour garantir que ces programmes sont plus inclusifs. Ce programme associe des apprentis à des mentors lors de chaque rotation d’équipe, leur donnant la possibilité de gagner des badges pour les compétences numériques. Wells a élargi le sommet annuel du numérique et de la technologie de l’informatique avec 200 sessions pour inviter des participants extérieurs à l’équipe technologique. Une piste de leadership offre aux participants la possibilité d’apprendre et de mettre en pratique des compétences en gestion dans un environnement simulé.
Depuis le lancement de ces initiatives, Pearson a augmenté la rétention, amélioré la diversité et augmenté la représentation féminine d’un pourcentage à deux chiffres. Désormais, l’organisation informatique reflète mieux la clientèle de l’entreprise, ce qui, selon Wells, est essentiel à la croissance des ventes sur le marché de l’apprentissage tout au long de la vie.
« Nous favorisons la diversité et l’authenticité au sein de nos équipes en accueillant et en requalifiant des personnes ayant des antécédents technologiques non standard. Nous positionnons nos équipes pour qu’elles soient pertinentes et disposent de compétences futures », déclare Wells. « Tout cela signifie que nous avons des employés curieux, enthousiastes et qui apportent leur personnalité authentique au travail. »
Les conseils de Wells : Donnez à votre équipe un espace de développement. Les employés les plus motivés trouveront le temps d’apprendre, mais les DSI peuvent ouvrir la voie à la reconversion et au perfectionnement. «Lorsqu’ils démarrent des programmes d’apprentissage, les dirigeants doivent s’assurer que les équipes ont le temps et l’espace nécessaires pour s’engager de manière significative dans la formation, ce qui signifie souvent fournir une requalification en interne, fournir le soutien des gestionnaires ou ajuster les charges de travail», explique Wells.
Wells dit également qu’il est avantageux de comprendre les préférences des employés pour savoir comment ils apprennent le mieux. « Il est important de ne pas présumer que vous avez les réponses aux besoins de formation », déclare Wells. « Donc, faites un effort pour impliquer les équipes et les managers pour comprendre les lacunes en matière de compétences et proposer une formation dans une variété de formats – tels que des vidéos, des podcasts, des sessions de type « browser bag » – qui répondent aux styles d’apprentissage et aux besoins de votre équipe. »
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