Le point clé de la note de Google « nous n’avons pas de douve » sur l’IA générative est que les écosystèmes sont la douve

Il y a quelques semaines, une note de service interne de Google (ou du moins c’est ce qu’on prétend) a été divulguée qui avertissait, « Nous n’avons pas de fossé.” Apparemment, il a été écrit par un chercheur en IA de l’entreprise qui expliquait comment la véritable menace concurrentielle pour les initiatives d’IA générative de Google n’était pas OpenAI. C’était des communautés open source.

Si vous voulez comprendre l’énorme pouvoir des écosystèmes – et si vous êtes dans le martech, c’est peut-être le sujet le plus important de votre carrière – il y a une véritable masterclass sur le sujet qui se joue devant nous.

Un résumé très court de ce mémo : alors que Google et OpenAI étaient occupés à investir dans leurs propres grands modèles de langage (LLM) massifs mais « fermés » avec Bard et ChatGPT, un modèle de base de Meta – Lama – a été publié/divulgué en open source. En quelques semaines, des centaines de développeurs indépendants du monde entier se sont appuyés sur ce modèle d’une manière qui s’est rapidement approchée des performances de Bard et ChatGPT, mais à une fraction du coût. Ils ont trouvé des moyens de réduire la taille du modèle, de l’exécuter sur des ordinateurs portables et même des téléphones portables, d’accélérer la formation et le réglage, etc.

Le LLaMA de Meta prenait son essor en tant que plate-forme d’innovation axée sur l’écosystème.

« En clair, [the open source community is] nous chevauchant », a déclaré le mémo de Google. « Les choses que nous considérons comme des ‘problèmes ouverts majeurs’ sont résolues et entre les mains des gens aujourd’hui. … Alors que nos modèles détiennent toujours un léger avantage en termes de qualité, l’écart se réduit étonnamment vite. Les modèles open source sont plus rapides, plus personnalisables, plus privés et livre pour livre plus performants.

Arrêtez-vous ici un instant.

Considérez : une entreprise d’un billion de dollars avec de nombreux développeurs d’IA parmi les plus talentueux au monde – cette vague actuelle d’IA générative est basée sur leur invention – et des milliards de dollars à dépenser ne peuvent pas suivre la vitesse d’innovation d’une masse non coordonnée d’amateurs, d’étudiants et de bricoleurs.

« La valeur de posséder l’écosystème ne peut être surestimée,» conclut l’auteur (c’est eux qui soulignent). « Google lui-même a utilisé avec succès ce paradigme dans ses offres open source, comme Chrome et Android. En possédant la plate-forme où l’innovation se produit, Google s’affirme comme un leader d’opinion et un décideur de direction, gagnant la capacité de façonner le récit sur des idées qui sont plus grandes que lui.

Pourquoi les écosystèmes sont souvent sous-estimés au départ

Quel est l’animal le plus meurtrier sur terre ?

Grands requins blancs ? Tigres du Bengale ? Cobras royaux ? Ours à la cocaïne ?

Non. Ce sont les moustiques, qui tuent 725 000 personnes chaque année en propageant des maladies. Les requins, en comparaison, en tuent environ 10.

Maintenant, ne prenez pas cette métaphore dans le mauvais sens. Ce que je veux dire, c’est que tout comme les gens sous-estiment les moustiques en raison de leur taille individuelle, les grandes entreprises sous-estiment souvent l’impact de nombreux petits contributeurs individuels dans un écosystème.

Les grandes entreprises ont tendance à voir le monde en termes de gros morceaux :

1. Quels sont les grands concurrents qui les menacent ?
2. Quelles sont les grandes opérations de fusions et acquisitions qui peuvent considérablement élargir leur marché ?
3. Quels sont les gros produits qu’ils peuvent lancer et qui généreront d’importants flux de revenus ?

Hé, ce sont des façons tout à fait valables de penser à leur paysage stratégique. Quand tu es grand, seules les grosses choses font bouger l’aiguille. Mais cette focalisation sur individuellement de grandes choses peuvent les amener à négliger des essaims de petites choses qui peuvent être très grandes dans agrégat. Ils recherchent Mâchoires dans l’eau d’une tour de plage tout en écartant inconsciemment les moustiques qui tournaient juste devant leurs yeux.

Ils peuvent penser – comme peut-être Google l’a fait avec leur approche initiale de l’IA générative – que leur taille leur permet de façon unique de stimuler l’innovation révolutionnaire. Mais en vérité, l’innovation se produit souvent de manière plus évolutive, avec des centaines ou des milliers d’expériences et d’itérations qui convergent dans un changement de paradigme (comme dans la définition de Thomas Kuhn de la révolution scientifique, pas du langage corporatif étourdissant).

Les petites entreprises, les entrepreneurs et les particuliers sont bien mieux placés pour embrasser cette frénésie d’expérimentation. Ils sont moins limités par les produits existants, les flux de revenus, les structures organisationnelles, les comités budgétaires, les processus d’approbation, la politique de l’exécutif, etc. Sans cette friction, ils sautent directement à l’essai de leurs idées. Et si une idée ne marche pas, ils en essaient une autre. Et un autre. Et un autre.

La magie ici n’est pas dans une personne ou une équipe qui adopte cette approche expérimentale. C’est dans une légion d’entre eux, tous essayant différentes idées en parallèle, pollinisant les concepts gagnants, s’appuyant sur eux, rivalisant avec différentes variations. La plupart des contributions individuelles au domaine sont modestes. Mais dans l’ensemble, ils sont une force implacable de la nature.

Il est difficile de reproduire cette dynamique d’innovation au sein d’une grande entreprise fermée.

Il y a un autre aspect de la taille qui échappe aux grandes entreprises et permet aux petites, c’est la spécialisation. Les grandes entreprises ont besoin de gros produits qui génèrent de gros flux de revenus. Cela les pousse à poursuivre de vastes offres horizontales qui desservent un large public. Ce n’est pas une mauvaise chose. Mais il filtre une vaste gamme d’opportunités plus spécialisées qui n’atteignent pas le seuil d’être un secteur d’activité évident d’un milliard de dollars en cinq ans.

Mais pour les petites entreprises, les entrepreneurs et les particuliers, ces opportunités spécialisées sont en or. Ils peuvent construire quelque chose qui est le meilleur dans ce qu’il fait dans un domaine plus ciblé. Ils peuvent l’adapter d’une manière que les produits horizontaux des grandes entreprises ne peuvent pas, car ils sont prêts à ignorer de larges pans du marché plus large afin de ravir un sous-ensemble plus petit.

Ironiquement, certains deviendront des succès fulgurants d’un milliard de dollars en n’exigeant pas cela comme résultat pré-validé au départ.

Cela fait partie d’un vaste changement culturel et commercial au cours des trois dernières décennies, ce que Seth Godin a identifié comme « la fin de la normale » – l’aplatissement de la distribution de la courbe en cloche des préférences des consommateurs – et la montée des tribus, catalysée par Internet. Il existe plus de 19 000 bières artisanales dans le monde. Plus de 5 millions de podcasts. 2,8 millions de communautés subreddit. 5,9 millions de vendeurs sur Etsy. Un blog ou une newsletter pour tous les sujets imaginables (même un pour le geekery martech stratégique).

Il ne devrait pas être surprenant que cette même dynamique se produise dans les logiciels. Il y a 1,6 million d’applications dans l’App Store d’Apple, 3,5 millions dans le Google Play Store. Il y a 58 000 plugins WordPress. Et, bien sûr, 11 000+ produits martechqui n’est qu’une fraction de les plus de 100 000 applications logicielles d’entreprise répertoriées sur G2.

La symbiose des plateformes et des écosystèmes

Mais voici le hic. Personne ne veut gérer des centaines de produits fragmentés et cloisonnés dans sa vie ou son entreprise. Nous voulons notre choix d’applications sur notre téléphone, mais nous voulons qu’ils fonctionnent tous sur notre seul téléphone. Nous ne transporterions jamais une douzaine d’appareils différents pour utiliser une douzaine d’applications mobiles différentes.

Les plates-formes résolvent ce problème en fournissant une base commune sur laquelle un ensemble d’applications interagissent. Ils servent de dispositif de coordination non seulement pour les normes techniques partagées, mais aussi pour la portée et la réputation d’un public défini. Ils sont le centre de gravité d’une communauté de personnes qui utilisent cette plateforme et ses applications environnantes, ce qui apporte une tonne d’avantages secondaires pour tous : meilleures pratiques, développement de carrière, services de soutien, réseaux de talents, etc.

Alors, qu’est-ce qui empêche une prolifération de plates-formes, poussant le problème à un niveau inférieur ?

En général, les plates-formes logicielles ont besoin d’une large base d’utilisateurs afin de persuader les développeurs d’investir dans leur développement. L’effort de développement et l’effort de mise sur le marché sont des jeux à somme nulle : ce que vous investissez dans une plate-forme, vous n’investissez pas dans les autres.

Quelles entreprises ont tendance à avoir de grandes bases d’utilisateurs ? Grandes entreprises.

Voyez-vous la belle symbiose ici?

Il est difficile pour les grandes entreprises d’innover elles-mêmes par le biais d’expérimentations diversifiées, et elles ne peuvent justifier la construction de produits pour des marchés de niche. Mais ils ont une large base d’utilisateurs à leur base, pour laquelle ils peuvent servir de force de coordination pour d’autres applications autour d’eux.

En revanche, des milliers de petites entreprises peuvent innover comme le vent et répondre à une longue queue de besoins clients spécialisés, mais individuellement, elles n’ont pas le pouvoir de marché pour servir de force de coordination pour toutes les autres applications adjacentes dans leur espace.

C’est un match fait au paradis. Potentiellement.

Vous voyez, toutes ces petites entreprises, startups et innovateurs individuels ont une tonne de choix de plates-formes existantes et émergentes sur lesquelles ils peuvent placer leurs paris. Une large base d’utilisateurs sur la plate-forme est un facteur majeur. Mais ce n’est pas le seul. Il importe ce que la plate-forme leur permet de construire et comment elle soutient leur mise sur le marché. Il importe s’ils croient que l’écosystème est un terrain de jeu équitable et équitable, où ils peuvent gagner par leur propre mérite. Il importe de savoir dans quelle mesure ils se sentent appréciés et aimés.

Cela se produit rarement par accident, mais par des choix intentionnels de la société de plateforme.

Les gens ont tendance à penser que les sociétés de plates-formes peuvent agir comme des «faiseurs de rois», capables de choisir des gagnants au sein de leur écosystème. (C’est délicat, et je ne le recommande généralement pas.) Mais en fait, ce sont les participants à un écosystème qui sont les véritables faiseurs de rois. En votant avec leurs choix de développement, ils déterminent quelles plateformes prospéreront et lesquelles dépériront.

Je pense que le mémo Google était juste pour l’argent.

Créer un écosystème autour de votre plateforme est à la fois extrêmement précieux et incroyablement difficile à faire. Mais les défis qui le rendent difficile sont les raisons mêmes pour lesquelles il peut s’agir d’un véritable fossé. Une fois qu’une entreprise commence à avoir des effets de volant autour de son écosystème – plus de développeurs créent plus de valeur, ce qui attire plus de clients, ce qui attire plus de développeurs, etc. – il est de plus en plus difficile pour un concurrent de l’usurper.

À mon avis, l’IA générative concernera uniquement les écosystèmes.