Expérience client (CX) vs. Demand Experience (DX) : Pourquoi CX est un prologue obsolète pour optimiser l’exécution de la mise sur le marché (GTM)

Souvent, en affaires, le plus grand défi réside dans la définition du problème, c’est-à-dire définir le problème que vous devez résoudre, au lieu de simplement vous attaquer aux problèmes immédiats. Nous constatons ce défi dans l’approche adoptée par de nombreuses organisations pour optimiser leurs programmes de mise sur le marché (GTM). Les dirigeants – qui ont la responsabilité fiduciaire non seulement d’optimiser leurs budgets, mais également de rechercher la cause profonde des problèmes de performance – ratent le but en tentant d’optimiser l’exécution commerciale à travers le prisme de l’expérience client (CX).

Optimisez-vous l’expérience client alors que votre véritable objectif devrait être l’expérience de la demande (DX) ?

L’optimisation de l’exécution du GTM est l’un de ces domaines dans lesquels ce que vous « devez » faire (c’est-à-dire le problème que vous devez résoudre) et le nombre d’organisations qui s’attaquent au problème sont en contradiction. Trop souvent, cela conduit à des organisations se livrer à des actes aléatoires de vente et de marketing — dans une tentative de combler les lacunes tactiques et avec une perspective insuffisante sur le chemin critique du client — au lieu de construire des programmes de mise sur le marché durables. Lorsque les organisations abordent l’optimisation GTM à travers l’optique CX, elles ne parviennent pas à recueillir – et à agir en conséquence – les informations sur le parcours client essentielles à l’optimisation de l’exécution sous-jacente et connectée qui fait ou défait les efforts GTM.

C’est là que réside la question entre CX et DX.

Qu’est-ce que le CX ?

L’expérience client (CX) définit la qualité de l’interaction d’un client avec un produit ou service donné, ainsi que le service et le support adjacents autour de ce produit ou service. L’expérience client positive est un élément substantiel qui construit des éléments tels que le capital de marque et l’adoption par les utilisateurs, et dépend directement de la fidélisation de la clientèle. Et bien sûr, l’expérience client est une condition préalable à la croissance et à la défense des clients.

Les organisations consacrent beaucoup de temps et d’énergie à mesurer et à optimiser l’expérience client, en particulier à travers des objectifs tels que le Net Promoter Score (NPS) et d’autres initiatives de voix du client (VoC). Et de nombreuses organisations ayant des approches sophistiquées en matière d’expérience client tirent parti d’un travail réfléchi sur les personnalités et les témoignages de clients pour visualiser pleinement les opportunités et les défis liés à l’expérience client. Et tout cela en vaut la peine… pour optimiser l’expérience client avec votre produit ou service.

Qu’est-ce que DX ?

Le problème – l’écart – lorsqu’il s’agit d’optimiser l’exécution de GTM est que CX n’est pas DX. Et DX est l’objectif essentiel pour optimiser l’exécution de GTM.

La Demand Experience (DX), souvent mal comprise, mesure l’expérience GTM des prospects et des clients. Il définit leur parcours client à travers le prisme des demandes d’informations, des interactions des parties prenantes et des canaux d’engagement et des phases d’achat. La pré-vente DX progresse grâce à l’engagement, au développement et à la conversion des prospects ; le DX après-vente progresse à travers le succès, le développement et la croissance des clients.

DX est la somme de TOUS les points d’interaction entre les organisations de marketing, de vente et de réussite client d’une entreprise et l’impact qui en résulte sur la vente initiale et la croissance à long terme du compte d’un client. Il définit le chemin critique du cycle de vie commercial d’un client, et à mesure que nous optimisons ce chemin critique, l’évolution vers DX devrait stimuler la croissance grâce à ascenseur jusqu’au pipeline et augmentation de la valeur à vie du client (CLV).

Trop souvent, les entreprises mélangent les points de vue des ventes, du marketing et de la réussite des clients avec les points de vue des produits et de l’ingénierie, diluant ainsi la capacité de gérer et d’évaluer les fonctions commerciales d’une organisation. DX nécessite une analyse discrète et distincte du chemin critique pour identifier la cause profonde des inefficacités de GTM.

Une nuance de DX est qu’il existe de nombreuses parties prenantes – telles que les signataires de contrats et/ou les sponsors exécutifs des relations – qui n’utilisent pas réellement le produit ou le service ; ainsi, il n’y a pas d’expérience client à optimiser auprès de ces publics, et trop souvent, ils n’apparaissent pas dans les évaluations, les personnages et les histoires orientés CX. C’est pourquoi DX s’intéresse aux parties prenantes, au parcours d’achat, à la consommation de contenu et aux frictions commerciales/marketing pour obtenir un aperçu de l’état de DX.

DX couvre les parcours et les interactions qui manquent à CX.

CX n’est pas DX.

Le défi de l’exécution de GTM est que son optimisation n’est pas une fonction du CX ; c’est plutôt une fonction de DX. Il s’agit d’une fonction d’optimisation de la série d’interactions avec les parties prenantes d’un client, sur plusieurs canaux, tout au long du cycle de vie d’achat de bout en bout, avant et après-vente.

Il arrive bien trop souvent, parmi les organisations B2B qui ont des difficultés à croître, qu’elles disposent d’un excellent produit/service, d’un sens aigu du marché cible et d’une proposition de valeur bien affinée, voire même de solides ambitions et d’une stratégie de référence. -marché. Et encore – leur mise sur le marché échoue dans l’exécution.

Il existe de nombreuses raisons à cela et de nombreuses opportunités pour améliorer la mise sur le marché. La plus grande lacune est l’incapacité à opérationnaliser la mise sur le marché autour du parcours client – à la fois avant et après la vente – ce qui rend l’entreprise moins susceptible d’être « au bon endroit, au bon moment » et gaspille les dollars du programme GTM.

Effective DX fournit une perspective permettant de comprendre l’intersection (et les écarts) entre l’exécution du GTM d’une organisation et le cycle de vie d’achat de son client. Un DX efficace contribue à l’optimisation de GTM en alignant les deux.

Fondements de l’optimisation de DX — Évaluation de la mise sur le marché et architecture de piste de conversation

La première étape vers l’optimisation DX consiste à mener une Évaluation de la mise sur le marché (GTMA), qui doit couvrir deux éléments. Premièrement, il doit identifier le parcours client idéal avant et après-vente, les parties prenantes et les modes d’interaction, en se concentrant sur les informations clés qui façonnent le parcours. Deuxièmement, il doit effectuer une analyse des écarts entre cet état idéal et l’état actuel des interactions en matière de marketing, de vente et de réussite des clients, en examinant les éléments qui font que les programmes GTM d’une entreprise sont « au mauvais endroit, au mauvais moment ». ‘

Une fois que vous avez une idée des lacunes du DX, la deuxième étape consiste à élaborer une hypothèse évolutive de votre chemin critique – qui devrait devenir la base des programmes de mise sur le marché et d’un moteur de croissance à long terme. Cette base évolutive est ce que nous appelons Architecture de la piste de conversation. Il s’agit de la segmentation « minimale viable » par parties prenantes et besoins d’information par étape (avant et après-vente), et crée une base pour orchestration perpétuelle des éléments GTM.