Donner aux équipes les moyens d’une planification centrée sur les personnes

Nous avons tous entendu la définition de la folie : faire la même chose à plusieurs reprises et s’attendre à un résultat différent.

Dans ce contexte, la façon dont de nombreuses équipes gèrent la planification et le financement technologiques est, disons simplement, un peu moins que raisonnable. Historiquement, ces efforts ont été fondés sur une philosophie axée sur les projets. Par conséquent, encore et encore, le même schéma se répète :

Les équipes des différentes unités commerciales investissent massivement en temps et en argent pour établir un plan stratégique à long terme, par exemple pour un exercice complet. Puis, peu de temps après que le plan soit définitif, il changera invariablement. Les projets vont et viennent bien avant que le plan ne soit sur le point d’être achevé, et chaque changement introduira le même processus fastidieux d’obtention d’estimations, d’approbation et d’obtention du budget.

La folie doit cesser. Aujourd’hui, le financement et la planification technologiques doivent subir un changement fondamental. Il s’agit désormais de financer les produits et les équipes qui génèrent de la valeur. Il est désormais temps de passer à un financement axé sur les personnes.

Voici quelques aspects fondamentaux de cette approche :

• Les équipes reçoivent un financement persistant et à long terme.
• Les équipes sont organisées autour de produits et de flux de valeur, plutôt que dans les départements cloisonnés du passé.
• Les équipes travaillent vers des objectifs communs au niveau de l’entreprise.

Il existe trois principes clés qui permettent aux équipes de déployer avec succès une planification centrée sur les personnes : gouverner l’innovation, aligner la technologie sur l’entreprise et responsabiliser les équipes. Dans cet article, j’examinerai de plus près l’autonomisation des équipes.

Historiquement, la prise de décision dans la plupart des entreprises a été en grande partie de nature descendante. Le problème est que cette approche centralisée a tendance à être lente et inefficace. Sous le contrôle de politiques et de processus rigides de gouvernance d’entreprise, les équipes ne peuvent pas faire ce qui est nécessaire quand c’est nécessaire. Particulièrement dans l’environnement actuel, il est impossible pour une seule autorité centrale, qu’il s’agisse d’un leader, d’une équipe de direction ou d’un centre d’excellence, de réagir assez rapidement pour chaque groupe dont elle est responsable.

Pour améliorer l’efficacité, sans parler de la rapidité et de l’agilité, les organisations doivent décentraliser l’autorité. Les dirigeants doivent disposer de bonnes personnes en place et avoir une visibilité sur ce qu’ils font tout en leur permettant de prendre des décisions en temps opportun. Fondamentalement, les dirigeants doivent être sûrs que ces personnes sont les mieux équipées pour savoir ce qu’il faut faire.

Lorsque les organisations recourent à une planification centrée sur les personnes, elles abandonnent le financement ponctuel de projets individuels. Au lieu de cela, les organisations financent en permanence les équipes qui créent les produits et services qui génèrent de la valeur. Lorsque les équipes disposent d’un financement permanent, les gens ont l’autonomie nécessaire pour déterminer ce qui doit être fait et le faire. Les gens peuvent être habilités à s’adapter rapidement et intelligemment, sans avoir à recourir à une autorité centrale.

Il y a cependant toujours une responsabilité. Des mesures communes au niveau de la chaîne de valeur guident les équipes dans la priorisation et le suivi des progrès. L’idée est que tant que l’équipe continue à apporter de la valeur, elle continuera à être financée. Les dirigeants prennent des décisions au niveau du portefeuille au début de l’exercice. Les dirigeants peuvent décider de réduire ou d’éliminer le financement d’une équipe qui n’apporte plus de valeur, en fonction des indicateurs définis. Ils suppriment également de manière décisive les produits qui n’offrent plus la valeur nécessaire.

Fondamentalement, les dirigeants responsabilisent les équipes, fournissent un financement continu et suivent la valeur qu’ils apportent. C’est toute la gouvernance requise.

Trop de choses ont changé ces dernières années pour adopter une approche de financement technologique qui existe depuis des décennies. En employant des approches de planification centrées sur les personnes, votre organisation peut éliminer le gaspillage, l’inefficacité et le manque de flexibilité des approches à l’ancienne. Au lieu de cela, vous pouvez établir un alignement autour des indicateurs commerciaux clés, responsabiliser les équipes et rationaliser la gouvernance.

À apprendre encore plusveuillez visiter notre Planification centrée sur les personnes page.

—————————————————————————————————————————————————— ——-

Dynamisez votre transformation numérique avec la puissance de VSM dans la chaîne de valeur de Broadcom

Sommet de la gestion. S’inscrire maintenant!