Parmi les compétences que les chefs d’entreprise doivent maîtriser, écoute organisationnelle — non seulement écouter, mais organisationnel l’écoute — est, pour la plupart des dirigeants, la plupart du temps, dans la plupart des situations, la plus essentielle.
L’art de l’écoute organisationnelle
Google « comment écouter » et, en environ 0,023 seconde (selon la bande passante), vous serez inondé d’un approvisionnement à vie de techniques pour améliorer vos compétences d’écoute en tête-à-tête.
Techniques d’écoute organisationnelle ? Pas tellement, et ce que vous trouverez est axé sur les relations publiques, pas sur le leadership.
Et pourtant, de toutes vos responsabilités de leadership, l’écoute organisationnelle est sans doute la plus critique à maîtriser.
Qu’est-ce que l’écoute organisationnelle ? C’est la pratique de savoir ce qui se passe là-bas et de garder cette connaissance à jour.
C’est l’activité la plus importante à laquelle les dirigeants doivent s’engager à cause de ce syllogisme :
- Prémisse majeure : Les meilleurs leaders ne font pas avancer les choses. Ils construisent et maintiennent des organisations qui font avancer les choses.
- Prémisse mineure : Pour savoir ce qu’ils doivent faire pour construire, entretenir et améliorer leurs organisations, les dirigeants doivent savoir ce qui doit être construit, entretenu et amélioré – ce qui se passe là-bas, c’est-à-dire ce qui est, par définition, ce que l’écoute organisationnelle accomplit.
- Conclusion: Les leaders ne peuvent être efficaces sans exceller dans l’écoute organisationnelle.
Il est facile de dire (ou dans mon cas d’écrire) : « Assurez-vous de prendre le temps d’écouter votre organisation. Mais ce dont vous avez besoin n’est pas une exhortation. Vous avez besoin d’une boîte à outils que vous pouvez utiliser pour élaborer un plan d’écoute organisationnel que vous pouvez exécuter.
Comme toute boîte à outils, chaque outil de votre boîte à outils d’écoute organisationnelle a son propre mélange de caractéristiques.
Certains sont plus efficaces que d’autres ; certains vous donnent une perspective plus objective ; certains sont filtrés tandis que d’autres vous disent tout sur tout ; certains vous donnent des nuances tandis que d’autres évitent la subtilité; et certains sont meilleurs que d’autres pour révéler les problèmes majeurs qui nécessitent votre attention immédiate.
Ils sont résumés dans le tableau ci-dessous :
CIO.com / Bob Lewis
Les prendre un par un :
Métrique: Vous ne considérez peut-être pas les métriques comme des outils d’écoute, mais c’est ce qu’elles sont, et bien fait ils peuvent être très utiles. Ils sont efficaces, objectifs et non filtrés. Mais ils sont dépourvus de nuance, ce qui signifie qu’à eux seuls, ils peuvent facilement vous induire en erreur.
Chaîne de commande: La chaîne de commandement – les gestionnaires qui relèvent directement de vous et à qui le reste de votre organisation relève – est l’outil d’écoute organisationnelle de choix pour les paresseux.
Bien sûr, du point de vue du temps que vous devez investir, c’est efficace. Mais c’est tout ce qu’il a pour lui. Vos subordonnés directs peuvent être fortement motivés pour vous cacher tout ce que vous devez savoir le plus.
C’est ce qu’on appelle la chaîne de commande pour une raison. C’est une façon terrible d’avoir une image précise de la situation, mais c’est l’outil que les gestionnaires doivent utiliser pour attribuer le travail. Les managers qui ne respectent pas la chaîne de commandement donnent aux employés le double de travail qu’ils peuvent gérer – quarante heures par semaine de leur manager et quarante heures de plus du manager de leur manager.
Gestion en se promenant : Popularisé par Tom Peters, se promener est tout indiqué lorsque vous avez besoin d’informations nuancées et non filtrées. Malheureusement, à une époque de multinationales, de succursales et de main-d’œuvre hybride, la déambulation est susceptible d’exacerber le défi « terrain contre personnel », à savoir que les managers qui sont proches de l’action (terrain) sont ceux qui savent ce qui se passe. passe, tandis que ceux qui travaillent au siège, qui y ont le plus accès, n’ont aucune connaissance de première main de la situation réelle.
Avoir beaucoup de conversations informelles avec ceux qui font le travail réel de votre organisation est toujours une excellente idée. Mais appelez cela « la gestion par téléphone » et vous verrez rapidement à quel point il est beaucoup plus difficile de structurer cet outil d’écoute pour qu’il semble naturel et informel de la part des individus-contributeurs que vous avez le plus besoin d’atteindre.
Politique de la porte ouverte : Ce pilier des conseils de gestion vous donne des informations non filtrées et nuancées qui vous permettent de connaître les principaux problèmes qui pourraient émerger. Quatre conseils de pro pour en établir un : (1) Assurez-vous d’être disponible de votre côté de la porte ouverte assez souvent pour que les employés puissent en profiter ; (2) assurez-vous qu’il y a suffisamment de confidentialité pour que ceux qui profitent de la politique soient convaincus que vous garderez ce qu’ils vous disent… eh bien… privé ; (3) assurez-vous d’avoir une politique « Open Zoom » qui imite efficacement une porte ouverte physique ; et (4) prenez le temps de vérifier ce que vous entendez, afin que votre politique de la porte ouverte ne se transforme pas en une politique de poignardage pour le plaisir et le profit.
Boîte à suggestions / boîte aux lettres anonyme : Cet outil vénérable est efficace et sans filtre. Comme son anonymat est assuré, il peut révéler des problèmes majeurs. Malheureusement, la boîte à suggestions semble généralement accomplir le contraire – se transformer en plaintes furieuses à propos de situations insignifiantes, tout en encourageant l’insatisfaction lorsque la direction ne donne pas suite aux anecdotes.
Enquêtes auprès des employés : Lorsqu’ils sont bien construits et administrés, les sondages auprès des employés fournissent tout sauf des nuances. Mais tout ce qu’il faut, c’est un tour qui ne laisse aucune place aux employés pour révéler des problèmes graves, ou pour que l’outil révèle des problèmes graves que la direction ignore ou ne fait rien, et le cynisme le submergera. Une fois que cela se produit, autant mettre le programme en attente pendant quelques années pour laisser le scepticisme s’apaiser.
Tables rondes des employés : Si vous et toute votre organisation êtes situés au même endroit, vous pouvez inviter de petits échantillons aléatoires de vos subordonnés indirects à « sauter les déjeuners ». Un repas gratuit est une bonne incitation à participer et offre une bonne ambiance pour une conversation informelle en petit groupe sur ce qu’ils savent que vous devez savoir.
Sinon, vous n’avez pas d’autre choix que de rendre ces réunions virtuelles. Mais conduisez-les quand même.
Qu’y a-t-il au programme ?
Maintenant que vous avez leur attention, indiquez clairement que vous ne voulez pas leur attention. Ce qui compte, c’est qu’ils aient le vôtre.
Maintenant qu’ils l’ont, votre programme est simple : vous voulez savoir où l’organisation fonctionne bien et où elle a du sable dans ses engrenages que vous devez arroser.
Et, plus important encore, vous voulez profiter de l’occasion pour pratiquer le « l’avantage du consultant» — de profiter de leur expertise pour trouver des solutions.
Mettre en pratique un plan d’écoute organisationnel
Sept outils. Chacun prend le temps de bien faire. Additionnez vos sept estimations de temps et vous vous rendrez compte que le temps dont vous disposez est bien inférieur au temps dont vous avez besoin.
Ce qui conduit à deux suggestions. Le premier : soyez brutal dans la réduction de votre budget temps actuel. Libérez autant de temps que possible de votre calendrier pour faire de la place à l’écoute organisationnelle.
La seconde : prendre une page du livre agile. N’essayez pas d’instituer les sept outils à la fois. Séquencez-les, mettez-les en scène et intégrez-les dans vos habitudes de travail hebdomadaires, une à la fois.
Faire des outils une seconde nature fonctionne bien mieux que d’en faire des événements majeurs.
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