Redéfinir les processus de planification organisationnelle et de reporting

Partie 1 d'une série en deux parties

Cette série en deux parties explore les nouvelles orientations de la planification et de la planification dans le monde des affaires complexe et en rapide évolution, où l'avenir est de plus en plus imprévisible et où la technologie donne aux organisations une capacité sans précédent à analyser comportement des clients.

Les organisations ont toujours produit des plans annuels, des prévisions trimestrielles et des rapports mensuels. Récemment, la technologie a permis aux utilisateurs finaux d’accéder à des systèmes permettant de générer des rapports et des analyses à tout moment du mois. Il est également désormais possible de planifier en continu et d’intégrer totalement les plans stratégiques aux plans et prévisions opérationnels. Pourtant, cela se produit rarement.

Tous conviennent que la planification continue est essentielle, de même que l'accent mis sur la stratégie, mais en quoi cela est-il si difficile à réaliser? Au cœur du problème se trouvent les processus de gestion traditionnels, qui auraient dû être revus de manière exhaustive.

Analyse des processus de gestion actuels

Six processus de gestion largement utilisés aujourd'hui par FP & A ont leurs racines au début des années 1900: la planification stratégique, planification opérationnelle, budgétisation, prévision, reporting et analyse, et gestion des risques.

Au cours des vingt dernières années environ, plusieurs tentatives ont été menées pour rationaliser ce modèle, notamment au moyen d'initiatives telles que la carte de pointage équilibrée et la «budgétisation hors budget». ont souvent leurs partisans, les organisations n’adoptant qu’une partie du modèle choisi. Pour véritablement redéfinir la planification, il est essentiel que les organisations adoptent un processus qui leur soit propre et qui soit adapté à leur situation.

Le point de départ, quelle que soit la méthode de gestion à laquelle vous vous abonnez, est de définir vos propres processus actuels qui couvrent ces six domaines. Vous pouvez le faire en décrivant les tâches pouvant répondre aux questions posées par chaque processus, telles que les suivantes:

Planification stratégique:

• Quelles sont nos forces et nos faiblesses sur le marché de notre choix?
• Quels risques courons-nous et que pourrions-nous faire pour atteindre nos objectifs généraux?
• Quels sont les objectifs de financement de base?
• Devons-nous modifier nos objectifs généraux et notre mode de

Planification opérationnelle:

• Que pouvons-nous continuer de faire à l'heure actuelle
• Quelles nouvelles initiatives devons-nous mettre en œuvre?
• Quelles combinaisons d'initiatives nous donnent les meilleures chances de succès? [19659011] Quelles éventualités devrions-nous prévoir si cela ne fonctionne pas?

Budget:

• Quel est le budget de base – frais généraux, revenus et coûts connexes?
• Quels budgets attribuer aux nouvelles initiatives?
• Comment les flux de trésorerie seront-ils financés?

Prévision:

• Nos revenus ressemblent au cours des prochains «N» mois
• Quels sont les coûts prévus
• Quel est le statut des nouvelles initiatives
• Que prévoyons-nous pour nos buts et objectifs généraux?

et analyse:

• Quel est le statut des initiatives / finances par rapport au plan?
• Le contexte commercial at-il été envisagé?

La gestion des risques:

• Quels nouveaux risques courons-nous?
• Quels besoins pour changer nos initiatives et quelles éventualités devrions-nous mettre en place?

En faisant cette analyse, il est important de se rappeler que ce ne sont pas six processus distincts. Vous devriez être capable de dessiner ces tâches sous forme de carte montrant comment elles circulent et interagissent les unes avec les autres. Vous trouverez ci-dessous un exemple résumé. Vous devrez probablement le faire plus en détail.

L'étape suivante consiste à identifier les causes du déclenchement de chaque tâche. Certaines tâches découleront naturellement de l'achèvement d'autres, tandis que d'autres peuvent être déclenchées par plusieurs causes telles que des exceptions ou des événements particuliers. Ces liens identifieront des boucles au sein de processus particuliers ou des connexions à d'autres processus majeurs.

Nous devons maintenant noter les personnes impliquées dans chaque tâche, les informations dont elles ont besoin et les données dont elles ont besoin pour les transmettre à quelqu'un d'autre.

À la fin de cette enquête, vous devriez être capable de jeter un regard long et difficile et de voir où le processus peut être simplifié. Vous pouvez ensuite partager le résultat et recueillir des informations sur les modifications nécessaires pour que ce processus révisé devienne une réalité.

Dans la deuxième partie de cette série, nous examinerons l'évolution du rôle de FP & A.

Si vous souhaitez aligner vos plans stratégique, financier et opérationnel, renseignez-vous sur la planification d'entreprise collaborative .

Vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont les dirigeants financiers exploitent le pouvoir des innovations technologiques pour transformer leurs opérations? Inscrivez-vous aujourd'hui pour assister au tout premier événement virtuel en ligne le virtuel événement virtuel SAP pour une expérience enrichissante de clients, d'experts, de partenaires et de dirigeants de SAP, discutant des opportunités et des défis pressants qui se posent aujourd'hui.

Suivez SAP Finance en ligne: @SAPFinance (Twitter) | LinkedIn | Facebook | YouTube

<! – Commentaires ->