Pourquoi les dirigeants qui se cachent derrière l’ambiguïté échouent à leurs équipes

Arrêtons de prétendre que l’ambiguïté est une sorte de compétence de leadership évoluée. Ce n’est pas le cas. C’est l’évitement, clair et simple. Quelque part en cours de route, de nombreux dirigeants ont confondu l’ouverture d’esprit avec l’indécision, et les équipes souffrent pour cela.

Le lieu de travail d’aujourd’hui n’est pas à court de talent, mais à court de direction. Les gens sont prêts à se déplacer, prêts à construire et prêts à avoir un impact. Mais trop souvent, ils sont obligés d’opérer dans un brouillard de l’imprécision stratégique. Non pas parce qu’ils manquent d’initiative, mais parce que les gens au-dessus d’eux ne sont pas disposés ou incapables de passer un appel.

Le leadership concernait autrefois la vision et la détermination. Cela signifiait choisir une direction, s’engager dessus et donner aux gens un ligne de vue claire sur où ils se dirigeaient. Cela ne signifiait pas la microgestion à chaque mouvement, mais ça a fait Signifie la responsabilité de définir le cours. Maintenant, trop de dirigeants dansent autour des décisions, offrant un défilé de possibilités au lieu de planter un drapeau.

Les conséquences sont réelles. Les équipes deviennent fragmentées. Les ressources se propagent à trop de priorités. Les gens passent plus de temps à s’aligner que l’exécution. Et le pire de tout, l’énergie et la conduite qui rendent une équipe puissante commence à s’éroder. Non pas parce que les gens s’en moquent, mais parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils visent.

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Il ne s’agit pas de «mauvaise» leadership. C’est à peu près Le leadership étant absent quand il est nécessaire le plus.

Il y a un modèle commun dans les organisations aujourd’hui: un gros problème émerge – disons, en baisse de la rétention de la clientèle. Le leadership le reconnaît, initie quelques groupes de travail et demande des idées. Les semaines passent. La recherche est effectuée. Des options sont présentées. Et puis… rien. Pas de vraie décision. Pas de direction claire. Juste plus de réunions, plus d’analyses, plus de «continuons à explorer».

Ce n’est pas que les dirigeants ne veulent pas faire le bon choix. C’est qu’ils sont terrifiés de faire le faux un. Mais cette peur coûte aux équipes bien plus que quelques faux pas.

Lorsque les dirigeants ne prennent pas de décisions, ils changent le risque en aval. Les équipes doivent interpréter des signaux vagues et espérer qu’ils sont alignés. C’est comme se faire dire de « construire un pont » sans aucune information sur la rivière, la circulation ou même la destination. Bien sûr, vos ingénieurs peuvent commencer à concevoir, mais les chances de construire quelque chose d’utile sont minces à rien.

Les équipes n’ont pas besoin d’exploration sans fin. Ils ont besoin d’un appel à l’action. Ils ont besoin de quelqu’un pour dire: « C’est la direction que nous allons. Ce n’est peut-être pas parfait, mais nous pensons que c’est vrai – et nous allons apprendre au fur et à mesure. »

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Et non, il ne s’agit pas d’embrasser les commandes et le contrôle descendantes. Il s’agit d’entrer dans le responsabilité de leadership. La décisivité n’est pas un défaut de caractère. C’est une nécessité. Les gens veulent suivre quelqu’un qui est prêt à prendre position. Ils ne s’attendent pas à la perfection. Ils attendent du courage.

L’ironie est, une fois décision claire est fait, les équipes ne s’effondrent pas – ils enflammer. Donnez-leur un objectif clair et ils apporteront la créativité, l’énergie et la propriété nécessaire pour y arriver. Ils débatteront du comment, ils vont itérater sur le quoi, mais ils le feront avec une compréhension partagée de pourquoi. C’est là que la véritable innovation se produit, dans les garde-corps d’un but défini.

Mais sans ce leadership, même les meilleures équipes se retrouvent coincées. Ils poursuivent un consensus au lieu de progresser. Ils construisent des plans sur des hypothèses au lieu de la direction. Et finalement, ils se désengagent – non pas parce qu’ils sont paresseux, mais parce que l’ambiguïté est épuisante.

Alors, quelle est la correction?

Cela commence avec des dirigeants reconnaissant que la détermination ne concerne pas l’ego – il s’agit de service. Il ne s’agit pas d’avoir raison tout le temps. Il s’agit de donner aux gens la clarté dont ils ont besoin pour faire un travail significatif. Cela pourrait signifier prendre position avant que chaque partie prenante ne soit pleinement alignée. Cela pourrait signifier passer un appel lorsque les données sont encore un peu troubles. Cela signifiera presque certainement faire face à la critique.

Mais c’est le travail.

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Nous avons rendu le leadership trop à l’aise. Nous l’avons transformé en facilitation au lieu de la direction. La discussion est importante – mais ce n’est pas la destination. À un moment donné, quelqu’un a à dire: « C’est la voie à suivre. »

Si vous êtes un leader, demandez-vous:

• Quelles décisions est-ce que j’évite sous le couvert d’être collaboratif?
• Où ai-je créé la confusion au lieu de la clarté?
• Est-ce que je donne suffisamment d’informations à mon équipe pour agir, ou juste assez pour rester coincé?

Parce que la vérité est que votre équipe ne demande pas de boule de cristal. Ils ne recherchent pas l’infaillibilité. Ils recherchent un signal en qui ils peuvent avoir confiance, une décision dont ils peuvent travailler et un leader qui est prêt à intensifier quand cela compte.

La clarté ne tue pas la créativité – elle le déclenche. Et détermination N’étouffe pas l’innovation – elle le permet. Ce qui tue l’élan dans les organisations aujourd’hui n’est pas le changement – c’est la réticence à s’engager n’importe lequel changer du tout.

Alors, passez l’appel. Choisissez la direction. Plomb.

Votre équipe est prête. La seule question est – êtes-vous?