Pourquoi le « mode fondateur » n’est pas une solution universelle en matière de leadership

Si vous n’avez pas capté le dialogue autour de « mode fondateur » Dernièrement, permettez-moi de vous mettre au courant : Brian Chesky, fondateur et PDG d’Airbnb, a récemment été célébré pour son refus de s’éloigner du siège du conducteur alors qu’il affirme que sa décision de conserver le contrôle est l’une des raisons de la croissance enviable d’Airbnb. Certains l’ont même comparé à Steve Jobs, Chesky étant apparemment carrément ravi de cette association.

Mais avant de défendre le mode fondateur comme la solution ultime pour créer une licorne, et encore moins bâtir une entreprise prospère, nous devons explorer et décortiquer pourquoi et quand il fonctionne et aussi pourquoi il peut, parfois, rendre un mauvais service. tant pour les salariés que pour l’entreprise elle-même.

Mais tout d’abord, les points positifs.

Oui, les fondateurs ont un visionet oui, ils sont dans une position unique – et investis – lorsqu’il s’agit de transformer cette vision en réalité. Ils sont également généralement motivés par un objectif précis, ce qui n’est pas une mince affaire dans le monde de l’entrepreneuriat. Après tout, tout le monde ne peut pas adhérer en profondeur à quelque chose si ce n’est pas lui qui l’a conçu. Jetez un œil aux commentaires du PDG de Nvidia, Jensen Huang, du début de l’année, dans lesquels il a demandé aux diplômés de la génération Z de réduire leurs attentes sur le travail. Ses commentaires ont suscité quelques réactions négatives, mais ils font comprendre que peu de personnes seront aussi engagées dans la cause que le fondateur de l’entreprise.

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Du point de vue de la croissance, plus un fondateur reste longtemps, meilleures sont les performances de l’entreprise. Plus, en présence du fondateur et l’engagement indique au personnel que l’entreprise a un pouvoir de résistance et que les fondateurs eux-mêmes sont désireux de propulser l’entreprise vers l’avenir.

Un autre aspect clé du fonctionnement en mode fondateur est la capacité d’être très adaptable. Avec moins de bureaucratie, les fondateurs peuvent prendre des décisions plus efficacement et réagir rapidement aux changements. Les entreprises disposant de plusieurs niveaux d’approbation ont souvent du mal à avancer à la vitesse nécessaire.

Mais à mesure qu’une entreprise se développe, les hommes-groupes accomplissent rarement (tous les éléments) du travail.

Tout chef d’entreprise avisé vous dira à quel point il peut être crucial de s’entourer dès le départ de personnes en qui vous avez confiance, que ce soit à titre consultatif ou de leadership. Je dirais que les fondateurs ont besoin d’experts à part entière qui offrent quelque chose qu’ils ne peuvent pas offrir – ou peut-être plus que ce qu’ils pourraient offrir seuls. Des mentalités similaires, compensées par des perspectives et des expériences différentes, sont essentielles. L’innovation ne peut pas se produire parmi une foule de « oui ».

Lorsque les fondateurs n’abandonnent pas un certain degré de contrôle, ne délèguent pas de responsabilités et ne responsabilisent pas leurs adjoints, ils créent une situation propice à la frustration pour toutes les autres personnes impliquées. Burnout, épuisement, désenchantement… vous l’appelez.

C’est pourquoi les dirigeants doivent reconnaître les signes qui indiquent qu’il est temps d’abandonner le contrôle total de l’entreprise. Si les opérations ralentissent parce que chaque décision nécessite l’approbation du fondateur – ce qui crée un goulot d’étranglement dans le processus décisionnel – c’est un signal clair qu’il faut déléguer certaines responsabilités. Un autre signe pourrait être le ralentissement du fondateur expansion sur de nouveaux marchés. Il est essentiel de reconnaître ces signes, car ils indiquent le bon moment pour dépasser le mode fondateur.

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En tant que personne qui a contribué à faire avancer la mission d’un fondateur il y a plus de dix ans – et qui soutient toujours cette mission aujourd’hui – je sais par expérience directe à quel point mes collègues et moi avons joué un rôle important dans la réalisation de cette mission. Et je sais que notre fondateur dirait la même chose et vous dirait qu’il ne regrette pas de s’être retiré dans certains domaines.

En fait, il serait le premier à vous dire que vous ne pouvez pas compter sur un fondateur pour créer lui-même une culture d’entreprise : il peut la mettre en œuvre et montrer l’exemple, mais les managers et les membres de l’équipe de niveau intermédiaire sont les seuls. qui peut contribuer à le promouvoir à un niveau plus large. De plus, nous ne pouvons ignorer qu’un fondateur très impliqué affecte également culture du lieu de travail. Travailler pour le type de fondateur qui est toujours en « mode fondateur » peut conduire à un sentiment de microgestion, ce qui peut avoir un impact négatif tangible. Bien que sur une note positive et personnelle, j’ai trouvé une grande motivation et un grand objectif en travaillant en étroite collaboration avec un fondateur au cours des 12 dernières années – il n’y a personne comme notre PDG pour faire avancer l’entreprise.

Cependant, lorsqu’un fondateur donne à ses adjoints les moyens de gérer et de développer une entreprise, ils créent une main-d’œuvre impliquée et une culture prospère, tandis que le fondateur peut se concentrer sur les objectifs primordiaux. Pensez-y de cette façon : lorsqu’un commandant confie le quotidien à ses généraux, non seulement ils favorisent la loyauté et améliorent l’efficacité de son équipage, mais le commandant peut également élaborer une stratégie sur une vision plus large. À l’instar des anciens généraux qui comptaient sur des capitaines pour diriger leurs bataillons, la victoire ne dépend pas seulement d’une vision, mais aussi d’un leadership fort à tous les niveaux.

Et même dans ce cas, l’évolutivité reste importante. Toutes les entreprises ne sont pas censées évoluer au-delà du mode fondateur vers un mode différent. Par exemple, si une entreprise ne vend que des smartphones, son potentiel de croissance est limité et le fondateur peut conserver un contrôle total. L’expertise requise pour gérer ce type d’entreprise reste assez constante. Mais si l’entreprise se développe dans d’autres domaines (applications, logiciels, voitures, téléviseurs), elle devra faire appel à des personnes possédant des compétences dépassant celles du fondateur.

De même, évoluer en tant que leader ne signifie pas que les fondateurs doivent se retirer entièrement en arrière-plan et opérer dans l’anonymat. Il est important de trouver le bon équilibre – ce qu’Elon Musk illustre bien. Il conserve l’aura d’un fondateur tout en déléguant les opérations quotidiennes aux dirigeants qui supervisent chaque division. En fin de compte, Musk reste le visionnaire et le leader global de ses entreprises.

La vérité est que les fondateurs auront toujours une partie d’eux en mode fondateur – c’est un état d’esprit façonné par des années de lutte, de victoires, de défaites et de leçons. Ce n’est pas quelque chose que l’on peut facilement dépasser ; certains disent même que c’est quelque chose avec lequel on est né. Cependant, les fondateurs doivent évoluer vers des PDG pleinement fonctionnels au lieu de se mettre en quatre, ce qui ne profite en fin de compte à personne. Alors que certains effectuent cette transition naturellement et que d’autres ont du mal, ils doivent savoir quand, quoi et comment déléguer efficacement pour le bien commun.