L’ESM s’accélère en 2026 : c’est une stratégie, pas un choix d’outil

Pourquoi le MES figure désormais à l’agenda 2026

Dans tous les secteurs, les dirigeants affinent leurs priorités pour la prochaine étape de l’évolution des services. La gestion des services d’entreprise (ESM) devient un objectif stratégique majeur. DataIntelo rapporte que le marché des ESM devrait croître à un TCAC de 17,2 % entre 2025 et 2033 (DataIntelo, Service d’entreprise Rapport d’étude de marché sur la gestion2024).

L’intérêt s’accélère car les organisations souhaitent moins de silos, une meilleure expérience employé et la même prestation de services au niveau informatique étendue au-delà de l’ITSM aux fonctions non informatiques telles que les ressources humaines, les finances, les installations, les services juridiques et d’autres domaines de services.

Avec des fonctionnalités telles que les catalogues de services, les flux de travail automatisés, le libre-service et la gestion des connaissances, désormais de plus en plus optimisés par l’IA, ESM permet aux équipes de standardiser les processus, de réduire les frictions et d’améliorer l’expérience globale des services dans l’ensemble de l’entreprise.

Là où l’adoption du MES échoue

Selon le Gartner® Comment créer un programme de gestion des services d’entreprise réussi rapport¹¹ 45 % des dirigeants citent la maximisation de leur investissement ITSM comme le plus grand avantage de l’ESM. Pourtant, de nombreuses organisations ont du mal à concrétiser cette valeur. Malgré les meilleures intentions, de nombreuses initiatives ESM commencent par des déploiements d’outils :

• Configurer un portail
• Ajouter quelques modules
• Créez une poignée de flux de travail
• J’espère que l’adoption suivra

Le résultat est des projets dispersés, une propriété inégale et une plate-forme qui ressemble toujours à un outil informatique habillé pour d’autres départements.

De nombreuses organisations interprètent à tort l’extension des pratiques ITSM comme un exercice de copier-coller. Cependant, chaque fonction commerciale fonctionne avec des obligations réglementaires, des voies d’approbation, des vocabulaires et des normes de travail différents. Les RH évaluent les risques différemment de la Finance. Facilities gère les dépendances du monde physique que l’informatique rencontre rarement. Le service juridique travaille dans des délais et des exigences qui ne peuvent pas être compressés dans des objectifs de redressement informatique.

Lorsque les différences sont négligées, les efforts d’ESM échouent et les équipes non informatiques commencent à considérer l’ESM comme rien de plus qu’un système de ticketing façonné par l’informatique. Ces premiers faux pas peuvent créer de la résistance, ralentir l’adoption et miner la crédibilité de la MES.

L’ESM n’est pas une décision d’outil, c’est une stratégie commerciale

Un programme ESM réussi exploite les atouts éprouvés de l’ITSM (processus structurés, gouvernance, catalogues de services, automatisation, IA, amélioration continue) et les applique de manière réfléchie dans toute l’entreprise.

La mise en œuvre de tels programmes commence par des objectifs clairement définis, un fort soutien des dirigeants et des résultats mesurables. Ils nécessitent également une taxonomie de services partagés, une appropriation explicite des processus interfonctionnels, une gouvernance qui étend la discipline ITSM aux équipes non informatiques et un alignement sur l’expérience de service des employés entre les fonctions, le tout avant que toute décision en matière d’outils ne soit prise. Ces principes fondamentaux empêchent les équipes d’automatiser des processus incohérents et garantissent que la plateforme est utilisée pour résoudre les bons problèmes.

Exemple de mise en œuvre ESM dans le monde réel

Shannon Bell, vice-présidente exécutive et CIO chez OpenText, a récemment partagé les résultats d’un déploiement interne d’ESM, un programme conçu comme un changement de modèle opérationnel plutôt que comme un projet technologique.

Ce qui a été mis en place :

• Parrainage au niveau du DSI pour établir une direction et une responsabilité à l’échelle de l’entreprise
• RH comme premier partenaire, sélectionné pour sa demande claire de service et sa disponibilité
• Objectifs mesurables : améliorer l’expérience des employés, réduire le volume de tickets et développer le libre-service

Comment les progrès ont été mesurés :

• Notes CSAT
• Réduction sur les billets
• Croissance de l’engagement en libre-service

Résultats, un an plus tard :

• Le CSAT mondial est passé des années 80 à 92 %, grâce au suivi rationalisé des SLA et à la gestion simplifiée des tickets.
• L’expérience de service unifiée s’est étendue des RH à plus de 500 équipes et 22 000 employés, prenant en charge plus de 30 000 demandes mensuelles chaque mois.
• L’organisation a réduit ses coûts opérationnels, simplifié ses processus et obtenu une meilleure visibilité sur les performances des services.
• Exemple phare : un cas d’utilisation de l’automatisation des ressources humaines a supprimé 20 000 tickets répétitifs, libérant 5 000 heures humaines, soit 625 jours de travail récupérés sur des tâches répétitives et redirigés vers un travail à haute valeur ajoutée.

Ce sont des résultats que l’ESM peut produire lorsque le modèle opérationnel est clair et que les outils répondent à un objectif défini.

La maturité ESM commence par les fondations, pas par les fonctionnalités

La véritable maturité ESM commence bien avant la mise en service d’un système. Lorsque les bases sont claires, la technologie a enfin quelque chose qui mérite d’être mis à l’échelle. Les organisations qui investissent tôt dans la définition des services, de la propriété, des droits de décision et de la gouvernance interfonctionnelle constatent une adoption plus rapide, une automatisation plus propre et de meilleurs résultats en matière de services.

À en savoir plus sur la façon de créer un modèle opérationnel ESM évolutif, visitez notre page Web.

1) Gartner, Comment créer un programme de gestion des services d’entreprise réussi, Siddharth Shetty, Chris Laske, Hideo Yoneda, Andrew Miljanovski, 21 février 2025

GARTNER est une marque déposée et une marque de service de Gartner, Inc. et/ou de ses filiales aux États-Unis et à l’international et est utilisée ici avec autorisation. Tous droits réservés.

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