Le mode fondateur signifie être un microgestionnaire stratégique – voici pourquoi c’est en fait une bonne chose

Le mode Fondateur est le dernière tendance faire des vagues dans le monde des affaires. Si certains ont exprimé leur accord, d’autres prétendent c’est simplement un mot à la mode qui justifie un comportement de leadership toxique. Pour récapituler, le co-fondateur de Y Combinator, Paul Graham, a écrit un essai plaider pour le « mode fondateur », qui implique qu’un fondateur-PDG soit impliqué dans tous les aspects de l’entreprise. L’approche inverse, le mode manager, met l’accent sur la délégation à une équipe de direction et à des managers de niveau intermédiaire.

Même si Graham reconnaît que le mode fondateur n’a pas de définition claire, il le décrit par opposition au mode manager, qui conduit inévitablement à des résultats désastreux.

« Vous dites à vos subordonnés directs quoi faire, et c’est à eux de déterminer comment. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu’ils font. Cela reviendrait à les microgérer, ce qui est mauvais. »

Recherche suggère que dirigé par le fondateur les entreprises sont plus performantes que les entreprises dirigées par des managers professionnels. À mon avis, ce succès ne dépend pas de l’implication du PDG dans chaque décision et de chaque projet, mais plutôt de la micro-gestion stratégique de certains aspects de l’entreprise.

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Un acteur dans chaque décision d’embauche

S’exprimant sur le Podcast sans intelligenceMark Cuban a partagé l’un de ses meilleurs conseils aux aspirants entrepreneurs : embauchez lentement. L’entrepreneur en série a expliqué qu’au début de sa carrière, il avait embauché rapidement, pensant qu’il pourrait faire en sorte que cela fonctionne, même si la personne ne lui convenait pas parfaitement. Mais cette approche était erronée.

« JE [made] beaucoup d’erreurs lors de l’embauche qui m’ont coûté de l’argent », a déclaré Cuban.

Comme je l’ai appris au cours de près de deux décennies en tant que fondateur-PDG, chaque nouvel arrivant compte. L’embauche est un domaine de l’activité que je ne délègue jamais entièrement, car cela peut faire ou défaire l’entreprise. Sans une confiance totale en nos employés, je ne serais pas en mesure de déléguer. Si je ne pouvais pas déléguer l’exécution d’innombrables décisions quotidiennes, je ne pourrais pas exercer mon travail de fondateur, un rôle que je considère comme plus vaste ou plus noble que le titre de PDG. Être fondateur nécessite d’avoir un état d’esprit de croissance. Cela nécessite d’apprendre, de découvrir et de comprendre continuellement comment tracer la voie future de votre entreprise. Un recrutement soigné me donne le temps et la tranquillité d’esprit nécessaires pour me consacrer à ce rôle. Cela ne signifie pas embaucher de bonnes personnes et s’écarter de leur chemin. Je suis profondément curieux de savoir ce qui se passe dans tous les aspects de notre entreprise. Mais je ne serais pas en mesure de faire mon travail si je devais approuver chaque décision.

Superviser l’embauche me tient responsable en tant que leader. Cela me rappelle quelque chose de feu Anthony Bourdain dit une foisparlant de ses années en tant que chef exécutif du restaurant Les Halles :

« [I]Si quelque chose ne va pas, que je sois dans la cuisine ou non, je ne blâmerai jamais personne d’autre. Je leur ai délégué un travail. S’ils ont merdé, c’est de ma faute. Je rends la fidélité avec une loyauté absolue. »

Microgestion de la culture

Basé sur leur rechercheles contributeurs de la Harvard Business Review ont conclu que les entreprises qui maintiennent une « mentalité de fondateur » au fil du temps ont quatre à cinq fois plus de chances d’être les plus performantes. La mentalité du fondateur correspond aux attitudes et aux pratiques en place dès le départ – par exemple, l’objectif d’une entreprise. D’après mon expérience, la microgestion de la culture d’entreprise est le seul moyen de maintenir la mentalité de fondateur.

Vous vous demandez peut-être : comment un fondateur peut-il guider de près l’élaboration du culture d’entreprise? Pour commencer, soyez très, très explicite à ce sujet. Communiquez dans des forums publics, comme les bulletins d’information de l’entreprise ou les réunions générales, les attentes des employés sur des sujets tels que les attitudes et les comportements dans l’environnement de travail, ainsi que les valeurs fondamentales et l’objectif plus large de l’entreprise. Par exemple, un fondateur pourrait profiter de la newsletter hebdomadaire pour mettre en évidence la réalisation récente d’un employé qui illustre la manière dont l’entreprise tient sa promesse envers les clients. Dans notre entreprise, j’essaie de promouvoir une culture d’innovation et de prise de risques stratégiques et de rappeler aux employés comment cela sert notre objectif principal : faciliter la vie des utilisateurs. J’encourage donc les employés à expérimenter et je partage mes propres exploits en explorant de nouvelles idées, même si cela ne se déroule pas comme je l’espérais.

Cela m’amène à un autre aspect clé de la formation de la culture d’une entreprise : les dirigeants doivent modéliser le comportement et les attitudes qu’ils espèrent voir. Comme Revue des affaires de Harvard Comme le note le note, la culture est un comportement acquis, et non un sous-produit des opérations ou une superposition. Vous ne pouvez pas, par exemple, vous attendre à ce que vos employés reviennent pleinement au bureau, en prétendant que cela favorise une réflexion plus innovante, et qu’ils ne s’y présentent pas eux-mêmes. Les dirigeants doivent être prêts à faire le pas.

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Obsédé par la vision

Si le but est ce que fait votre entreprise, votre vision indique où elle va. Comme Alignement total les auteurs Riaz Khadem et Linda Khadem expliquent que le valeur d’un énoncé de vision réside dans sa clarté et sa capacité à motiver vos collaborateurs. Les dirigeants doivent distiller les objectifs à long terme de l’entreprise dans une déclaration concise qui décrit clairement où ils vont et incite tout le monde à travailler vers cette destination.

Les fondateurs ont un avantage inhérent lorsqu’il s’agit d’être obsédés par la vision de leur entreprise. Après avoir minutieusement formulé la vision originale de l’entreprise, les fondateurs sont particulièrement investis dans son avenir. L’analogie avec les parents est pertinente. Tout comme je comprends intuitivement chacun de mes trois enfants, je comprends les tenants et les aboutissants de mon entreprise comme personne d’autre, car j’y suis et je la nourris dès le premier jour. Le succès de mon entreprise est étroitement lié au mien.

Chez JotForm, façonner notre vision nécessite de se concentrer sur les demandes les plus urgentes de demain. Pour moi, cela signifie progresser dans les domaines de l’IA et de la croissance de l’entreprise pendant que mon équipe de direction gère les opérations quotidiennes.

Mon approche du mode fondateur consiste à concevoir notre équipe et notre culture pour assurer le succès continu de notre entreprise. Votre approche dépendra de votre entreprise et de ses défis uniques. Pourtant, à la base, le mode fondateur consiste à rester profondément impliqué dans ce qui compte vraiment.