La stratégie de transformation en trois volets qui stimule l’innovation chez PPG

Comme le savent les DSI, une entreprise très axée sur les acquisitions atteindra un point d’inflexion lorsque des années de prolifération technologique commenceront à entraver la croissance future. Pour cette raison, rembourser la dette technique tout en innovant et en soutenant la croissance constitue l’un des plus grands défis du DSI moderne. Bhaskar Ramachandran, CIO de PPG, qui fournit des peintures spécialisées à un vaste réseau d’ateliers de carrosserie et de points de vente, détaille comment l’entreprise utilise une approche de modernisation basée sur une plate-forme, une consolidation et un cloud uniquement.

Pourquoi une transformation est-elle nécessaire chez PPG ?

Nous sommes une entreprise vieille de 142 ans qui verse des dividendes depuis 125 ans ; Wall Street nous traite d’aristocrate du dividende. Nous sommes très fiers de notre héritage, mais cela a entraîné une certaine dette technique. Au cours des 20 dernières années, nous avons réalisé plus de 60 acquisitions et cessions, ce qui a été très bénéfique pour notre croissance, mais cela nous a également laissé avec plus de complexité technique. Par exemple, avec plusieurs dizaines d’ERP et de grands livres généraux, et aucune définition de processus standard à l’échelle de l’entreprise pour des choses aussi simples que des catégories de coûts, un système financier avec une mise à niveau commune du modèle d’information devient un effort très important.

Comment abordez-vous cet effort de modernisation ?

Pour consolider et moderniser notre technologie, nous nous concentrons sur trois transformations : l’orientation client, le back-office et l’architecture. Avec le client, nous adoptons une approche plateforme. Par exemple, nous passons à une plate-forme unique pour la technologie de l’expérience client. Nous avons neuf unités commerciales, certaines B2C et d’autres B2B, mais quelle que soit l’unité commerciale ou le client, nous utilisons le même ensemble de technologies numériques dans toute l’entreprise. Les produits qui reposent sur la plate-forme commune offrent la différenciation dont les unités commerciales ont besoin pour répondre aux besoins uniques de leurs clients.

Pour le back-office, nous consolidons plusieurs dizaines de systèmes ERP en une seule instance soutenue par un modèle de processus global pour l’ensemble de l’entreprise, à commencer par les processus financiers. Il s’agit d’une initiative pluriannuelle.

Pour l’architecture technique, nous utilisons une stratégie cloud uniquement. J’aime davantage le cloud uniquement que le cloud d’abord, car il n’y a pas de place pour l’interprétation. Je dis à mon équipe et à mes partenaires commerciaux que l’essentiel est la flexibilité, pas le cloud. Notre entreprise continuera d’avoir un appétit pour les fusions, les acquisitions et les cessions. Alors, comment pouvons-nous répondre à ces besoins d’intégration, tout en continuant à proposer des produits innovants et à gérer les coûts ? Une architecture uniquement cloud nous permet de fonctionner dans tous ces modes.

Quelles nouvelles solutions cette pile technologique modernisée vous permet-elle de proposer ?

Notre organisation de produits numériques, qui relève de l’informatique, développe de nouvelles solutions qui à la fois génèrent des revenus et ont un impact sur le marché. Ces produits augmentent considérablement nos revenus numériques d’un trimestre à l’autre.

Par exemple, en tant qu’entreprise de revêtements, nous soutenons plus de 45 000 ateliers de carrosserie automobile aux États-Unis. Disons que vous avez un accrochage d’aile dans votre voiture de 10 ans et que vous l’apportez à un atelier de carrosserie pour faire repeindre le pare-chocs. L’atelier de carrosserie ne peut pas utiliser la peinture du fabricant, car elle paraîtrait trop fraîche pour le reste de la voiture. Alors, comment assortir la couleur ? Traditionnellement, un peintre expérimenté essaiera 10 formulations différentes avant de parvenir à la bonne correspondance de peinture.

Notre solution est un photospectomètre logiciel qui mesure la couleur en plusieurs points, angles et éclairages, et propose la formule recommandée, qu’il suffit maintenant de mélanger, ou nous pouvons même le faire dans une autre machine automatisée. Au lieu de peindre 10 panneaux d’essai, l’atelier de carrosserie n’en a besoin que de deux. Et cela nécessite une expérience minimale.

Un autre exemple est que lorsque nous fournissons à un client OEM automobile, la fabrication d’un lot de peinture peut prendre une journée entière, puis quelques jours d’inspection pour s’assurer que c’est la bonne couleur. Notre objectif d’atteindre ce lot actuel prend beaucoup de temps, c’est pourquoi pour accélérer cet objectif, nous utilisons l’IA. Nous avions l’habitude de procéder à huit ajustements différents pour arriver au « lot d’or » exact, mais avec notre nouvelle solution d’IA, nous pouvons y arriver avec seulement un ou deux ajustements. En d’autres termes, nous avons à la fois augmenté le rendement de l’usine et réduit les frais généraux.

Comment avez-vous préparé les équipes à cette transformation ?

Nous disposons d’équipes informatiques de première ligne intégrées à l’entreprise. De cette façon, nous n’allons plus demander des exigences à l’entreprise, car si nous le faisons, nous avons déjà perdu. L’objectif principal des équipes de première ligne est de comprendre intuitivement les besoins de l’entreprise, puis de faire appel aux équipes COE axées sur la livraison, qui effectuent l’exécution. Les équipes de livraison travaillent avec l’équipe de première ligne, et non directement avec l’entreprise. C’est ainsi que nous exécutons rapidement.

Nous disposons également d’une petite équipe de personnes chargées de la gestion du changement informatique. Nous sommes une organisation informatique d’environ 2 000 personnes réparties sur plusieurs fuseaux horaires et qui subit des changements quasi constants. Cette équipe d’anciens consultants réfléchit à la manière de faire évoluer l’organisation informatique elle-même. Par exemple, pour soutenir notre approche uniquement cloud, l’équipe de gestion du changement a créé des programmes de formation adaptés à notre travail. Ils disent à notre équipe que si vous souhaitez faire partie du Cloud COE, voici ce que vous devez apprendre.

Comment avez-vous intégré l’équipe informatique à votre approche uniquement cloud ?

Nous étions une équipe informatique traditionnelle gérant huit centres de données à travers le monde. Nous en avons déjà arrêté quatre et 78 % de nos systèmes sont désormais entièrement sur le cloud. Nous cherchons à atteindre bien au nord de 90 % d’ici la fin de cette année, ce qui prendra trois ans. Mais notre mesure du succès n’est pas la migration des charges de travail vers le cloud. Cela ferme les applications sur site. La migration vers le cloud n’est terminée qu’après la fermeture du dernier centre de données.

Lorsque l’équipe a entendu parler pour la première fois du projet cloud uniquement, elle s’est montrée réticente car il représentait un changement très important. Nous avons ensuite expliqué pourquoi l’approche cloud est non seulement bonne pour les finances et l’entreprise, mais aussi pour eux. Je leur ai suggéré de faire une recherche d’emploi en ligne pour les postes dans les centres de données, en dehors des hyperscalers, et de voir combien d’emplois il y a.

Quelle est votre architecture cible ?

Nous avons des équipes d’architecture d’entreprise et d’architecture de solutions, mais pour moi, l’étoile du Nord n’est pas l’architecture, c’est notre capacité à répondre aux besoins de l’entreprise. Même si je m’engage uniquement sur le cloud, je suis moins dogmatique sur les autres aspects de l’architecture. La technologie étant en constante évolution, une approche rigide de l’architecture est inutile. Si la prolifération des systèmes et la dette technique nous empêchent d’atteindre nos objectifs commerciaux, nous devons alors changer cela. Nos chefs d’entreprise ont vécu des dettes héritées du passé ; ils en faisaient partie, donc ils le comprennent.

Quels conseils donneriez-vous aux DSI qui travaillent à réduire la dette technique ?

Vous devez présenter la bonne analyse de rentabilisation au bon public. Lorsque je discute avec les responsables P&L des différentes unités commerciales, il s’agit de savoir comment nous pouvons réduire le délai de commercialisation du prochain produit ou service et le faire évoluer selon les besoins sans investissement en capital important ni élimination des temps d’arrêt de l’activité pour des actualisations périodiques du matériel. Lorsque je parle au conseil d’administration, il s’agit de réduction des risques, puisque le cloud offre un bien meilleur plan de contrôle pour faire respecter les pratiques de gouvernance. Et quand je parle à notre directeur financier, l’argument en faveur du cloud est que je n’aurai plus besoin de maintenir huit centres de données dans le monde, donc je ne viendrai pas vers vous chaque année avec une demande de capital. L’organisation informatique est beaucoup moins dépendante du capital. Quel directeur financier ne réagirait pas positivement à cela ?