Trois fois CIO et nommée l’une des femmes cadres les plus performantes du secteur technologique à surveiller, Mona Bates est connue pour son approche de la transformation axée sur la mission, sa passion pour la constitution d’équipes primées et pour la conduite de changements significatifs pour l’entreprise.
C’est exactement ce qu’elle fait aujourd’hui chez Collins Aerospace, où elle dirige la transformation numérique au sein des unités commerciales stratégiques et des organisations de support fonctionnel de Collins. En tant que vice-président de la technologie numérique et CIO, les responsabilités de Bates incluent également la planification stratégique et l’exécution de toutes les facettes de l’informatique et de la cybersécurité.
Dans un récent épisode de le podcast Tech Whisperers, nous sommes allés au-delà du « je » traditionnel de CIO pour découvrir toute l’histoire de ce qui fait de Bates un leader si efficace et si influent. Nous avons exploré le rôle de Bates en tant que responsable de l’influence, le directeur de l’innovation, le directeur de l’impact, et plus encore. Après le podcast, nous avons continué sur ce thème en nous concentrant sur le rôle de Bates en tant que directrice des investissements, notamment sur la manière dont elle investit dans son entreprise, son activité et son personnel. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.
Dan Roberts : Dans le podcast, votre ancienne mentor, Rebecca Rhoads, a parlé de votre capacité à présenter l’analyse de rentabilisation et la vision à tout le monde. Pourquoi est-il important de se présenter comme un chef d’entreprise d’abord et comme un leader technologique ensuite ?
Mona Bates : C’est une excellente opportunité pour nous, en tant que DSI, d’apporter les solutions dont l’entreprise a le plus besoin pour relever nos plus grands défis. Le simple fait de relier les points pour déterminer où se situent les besoins rend l’investissement un peu plus facile à justifier, car nous n’investissons pas pour le plaisir de la technologie. Nous investissons pour résoudre un problème commercial. Et si nous connectons ces points et expliquons la valeur, il est alors un peu plus facile de justifier et de vendre l’idée et l’analyse de rentabilisation.
Mais ce n’est pas toujours facile. Dans certains cas, il y a d’autres éléments auxquels nous devons accorder la priorité en matière d’investissement. Il est donc tout aussi important de réaliser que cette idée doit peut-être passer au second plan au détriment d’une autre idée qui a une priorité plus élevée ou qui génère la valeur la plus élevée. Il s’agit d’un compromis constant quant à la priorité que nous accordons aux investissements afin d’obtenir les meilleurs résultats.
Construire ce muscle s’accompagne de répétition. On m’a dit « non » plusieurs fois. Il vous suffit d’être persévérant lorsque l’idée est forte, et si les gens ne la voient pas comme vous, peut-être n’avez-vous pas communiqué l’analyse de rentabilisation aussi clairement que vous le devriez ; alors réessayez. Mais il faut aussi comprendre quand cela n’a pas de sens en raison d’autres priorités. C’est un compromis, et nous nous améliorons chaque fois que nous présentons une grande idée.
Quels investissements faites-vous dans vos collaborateurs pour les positionner pour l’avenir, tout en positionnant Collins comme un employeur numérique de choix ?
Mon équipe compte plus de 2 200 collaborateurs. Nous sommes une main-d’œuvre mondiale : 60 % de nos employés sont nationaux et 40 % en dehors des États-Unis. Nous travaillons en étroite collaboration avec l’entreprise et avons tendance à déployer nos talents à proximité de nos grands sites et installations de fabrication afin de pouvoir contribuer à fournir un service de qualité supérieure à notre entreprise. Pour ce faire, nous travaillons en partenariat avec les opérations et l’ingénierie, ainsi qu’avec les leaders de la chaîne de valeur qui soutiennent notre activité.
Je crois profondément que rien n’est possible sans un grand talent et une équipe unifiée, très engagée, qui croit en la mission et qui comprend clairement ce que nous essayons d’accomplir. Sans cela, nous ne pouvons pas réussir. Cela implique la responsabilité d’investir dans nos collaborateurs. Nous avons un objectif durable – qui figure sur ma liste d’objectifs depuis de nombreuses années – consistant à attirer, retenir et développer les talents. Chaque année, nous faisons évoluer la feuille de route et les initiatives dans le cadre de cet objectif.
À titre d’exemple, cette année, nous avons lancé un programme appelé Tech Tracks, qui s’inspire d’un programme lancé par notre organisation d’ingénierie il y a de nombreuses années. La possibilité d’accéder à ce programme pour mon poste était très limitée. Chaque année, nous pouvons accueillir une ou deux personnes dans le programme. Mais c’était un programme si puissant que nous nous sommes dit : pourquoi ne pas créer notre propre Tech Track en tant qu’extension du Tech Track d’ingénierie ?
Nous sommes en mesure de nommer une douzaine d’étoiles brillantes – nos leaders techniques du futur – dans une cohorte. Le programme leur donne la possibilité de consacrer du temps au cours de leur journée au développement de nouvelles compétences techniques. Cela leur donne la possibilité de travailler sur des projets sur lesquels ils ne travaillent pas nécessairement dans leur travail quotidien. Cela leur donne également l’opportunité d’observer d’autres leaders techniques. L’apprentissage sur le terrain et le transfert délibéré des connaissances constituent une caractéristique importante du programme. C’est ce que nous avons dit : commençons le nôtre. Trouvons de nouvelles façons créatives d’investir et de contribuer au développement de nos collaborateurs.
Nous avons également doublé notre programme Fellows. Quand je suis arrivé à Collins, nous avions un boursier qui essayait depuis des années de mobiliser plus d’énergie autour du programme, et je me suis demandé : pourquoi pas ? Comment cela pourrait-il ne pas être une priorité ? Le numérique en tant que fonction technique doit être impliqué plus activement dans le programme Fellow. Encore une fois, nous nous sommes associés à notre vice-président de l’ingénierie. L’année dernière, nous avons diplômé quatre boursiers supplémentaires, et le pipeline est vaste.
Il est extrêmement important que nous développions nos leaders techniques, mais aussi nos leaders humains pour l’avenir.
Vous avez toujours été un ardent défenseur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Dites-nous comment DEI s’intègre dans votre stratégie de talents.
C’est un autre exemple d’investissement dans les gens qui me passionne vraiment. J’ai constitué notre conseil DE&I lorsque je suis arrivé à Collins. Il compte quatre comités, et cela correspond tout à fait à cet objectif humain dont je viens de parler. Un comité se concentre sur l’attraction des talents. Nous avons embauché beaucoup de personnes au cours des dernières années avec le soutien des RH et d’autres. Ils nous ont vraiment aidés à attirer les meilleurs talents, diversifiés et engagés.
Nous avons un comité sur le développement et un autre sur la rétention. Nous avons également un comité axé sur les femmes dans le numérique. C’est pourquoi nous prenons toutes ces initiatives majeures des autres comités et ciblons notre population féminine pour nous assurer qu’elles reçoivent le soutien et les opportunités que nous devons leur offrir.
Le conseil DE&I n’est pas une chose distincte ici. Il est intégré et constitue un élément clé de notre objectif en matière de ressources humaines. Grâce à cela, nous générons également des idées. Nous créons des événements organiques qui maintiennent nos employés engagés et connectés. C’est donc absolument puissant.
Un autre « je » que je vois dans votre approche du leadership est celui du « principal intéressé ». Vous apprenez toujours de votre équipe et vous êtes réellement intéressé par les autres. En quoi le fait d’être intentionnel à ce sujet vous aide-t-il en tant que leader ?
Je suis intentionnel à ce sujet parce que vous devez vous surveiller. Lorsque je suis en réunion, il est facile de prendre la parole et de parler. Mais j’essaie d’être délibéré, d’écouter, de poser des questions pour apprendre. Je suis vraiment intéressé par l’apprentissage. Je suis entouré de talents incroyables. Ils sont bien plus intelligents que moi. De la façon dont je considère mon poste, c’est mon travail d’intégrer toutes ces connaissances et cette intelligence pour créer quelque chose de plus grand que n’importe quel individu.
Dans deux semaines, je serai à Cedar Rapids, Iowa, et j’ai prévu quelques heures pour aller dans le laboratoire d’IA afin de pouvoir fouiller un peu, approfondir la technologie et apprendre ce que fait l’équipe. Parce que parfois, nous le voyons à la surface, mais il est important que nous le comprenions. Je serai assis là en tant qu’étudiant et ils vont m’apprendre.
J’adore faire ça et j’ai l’impression que nous ne pouvons pas être la personne la plus intelligente de la pièce. Nous devons donner une chance aux gens. Et le fait est que nous avons beaucoup d’opportunités d’apprendre de notre équipe.
Que faites-vous d’autre pour investir en vous-même, pour rester pertinent, énergique et enthousiaste afin de pouvoir inciter vos collaborateurs à accomplir le travail acharné ?
L’apprentissage en est définitivement un. Je considère chaque réunion comme une opportunité d’apprentissage. Si nous participons à une réunion de l’équipe de direction et que mes pairs présentent leurs stratégies, leurs analyses opérationnelles, quoi qu’il en soit, c’est l’occasion pour moi d’élargir mes connaissances sur l’entreprise et tout ce dont nous avons parlé.
J’écoute aussi beaucoup votre podcast lors de mes courses, et d’autres comme celui de Peter High, parce que j’essaie vraiment d’apprendre de mes pairs DSI et de leurs expériences. J’ai beaucoup de livres, mais pour être honnête, je n’ai pas le temps de lire un livre d’un bout à l’autre. Je vais obtenir le résumé, comprendre de quoi parle le livre, puis, s’il est suffisamment intéressant, j’y consacrerai du temps.
Mis à part l’apprentissage, j’investis dans mon bien-être mental et ces courses me permettent de continuer. Même si je n’ai que 30 minutes pour m’enfiler et prendre la route, c’est incroyable ce que cela fait, non seulement physiquement mais mentalement. C’est extrêmement important.
Je vais partager avec vous quelque chose de cool que nous faisons aujourd’hui. Nous avons ce programme appelé Accumulator qui est parrainé par le conseil DE&I. C’est un événement deux fois par an au cours duquel nous fixons un objectif de kilométrage, et nous invitons les gens à s’inscrire, et nous avons cette application qui suit le nombre de kilomètres que les gens parcourent, qu’il s’agisse de course, de marche, de vélo elliptique, etc. Pour cet événement, notre objectif est de 15 000 milles et nous avons 300 personnes inscrites. C’est tout simplement un excellent moyen de dynamiser l’organisation et de rester concentré sur le bien-être, tant physique que mental.
Pour plus de stratégies et d’informations tirées du manuel de leadership de Mona Bates, triple CIO, connectez-vous à le podcast Tech Whisperers.
août 8, 2024
Comment Mona Bates, DSI, bâtit des équipes informatiques gagnantes
Trois fois CIO et nommée l’une des femmes cadres les plus performantes du secteur technologique à surveiller, Mona Bates est connue pour son approche de la transformation axée sur la mission, sa passion pour la constitution d’équipes primées et pour la conduite de changements significatifs pour l’entreprise.
C’est exactement ce qu’elle fait aujourd’hui chez Collins Aerospace, où elle dirige la transformation numérique au sein des unités commerciales stratégiques et des organisations de support fonctionnel de Collins. En tant que vice-président de la technologie numérique et CIO, les responsabilités de Bates incluent également la planification stratégique et l’exécution de toutes les facettes de l’informatique et de la cybersécurité.
Dans un récent épisode de le podcast Tech Whisperers, nous sommes allés au-delà du « je » traditionnel de CIO pour découvrir toute l’histoire de ce qui fait de Bates un leader si efficace et si influent. Nous avons exploré le rôle de Bates en tant que responsable de l’influence, le directeur de l’innovation, le directeur de l’impact, et plus encore. Après le podcast, nous avons continué sur ce thème en nous concentrant sur le rôle de Bates en tant que directrice des investissements, notamment sur la manière dont elle investit dans son entreprise, son activité et son personnel. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.
Dan Roberts : Dans le podcast, votre ancienne mentor, Rebecca Rhoads, a parlé de votre capacité à présenter l’analyse de rentabilisation et la vision à tout le monde. Pourquoi est-il important de se présenter comme un chef d’entreprise d’abord et comme un leader technologique ensuite ?
Mona Bates : C’est une excellente opportunité pour nous, en tant que DSI, d’apporter les solutions dont l’entreprise a le plus besoin pour relever nos plus grands défis. Le simple fait de relier les points pour déterminer où se situent les besoins rend l’investissement un peu plus facile à justifier, car nous n’investissons pas pour le plaisir de la technologie. Nous investissons pour résoudre un problème commercial. Et si nous connectons ces points et expliquons la valeur, il est alors un peu plus facile de justifier et de vendre l’idée et l’analyse de rentabilisation.
Mais ce n’est pas toujours facile. Dans certains cas, il y a d’autres éléments auxquels nous devons accorder la priorité en matière d’investissement. Il est donc tout aussi important de réaliser que cette idée doit peut-être passer au second plan au détriment d’une autre idée qui a une priorité plus élevée ou qui génère la valeur la plus élevée. Il s’agit d’un compromis constant quant à la priorité que nous accordons aux investissements afin d’obtenir les meilleurs résultats.
Construire ce muscle s’accompagne de répétition. On m’a dit « non » plusieurs fois. Il vous suffit d’être persévérant lorsque l’idée est forte, et si les gens ne la voient pas comme vous, peut-être n’avez-vous pas communiqué l’analyse de rentabilisation aussi clairement que vous le devriez ; alors réessayez. Mais il faut aussi comprendre quand cela n’a pas de sens en raison d’autres priorités. C’est un compromis, et nous nous améliorons chaque fois que nous présentons une grande idée.
Quels investissements faites-vous dans vos collaborateurs pour les positionner pour l’avenir, tout en positionnant Collins comme un employeur numérique de choix ?
Mon équipe compte plus de 2 200 collaborateurs. Nous sommes une main-d’œuvre mondiale : 60 % de nos employés sont nationaux et 40 % en dehors des États-Unis. Nous travaillons en étroite collaboration avec l’entreprise et avons tendance à déployer nos talents à proximité de nos grands sites et installations de fabrication afin de pouvoir contribuer à fournir un service de qualité supérieure à notre entreprise. Pour ce faire, nous travaillons en partenariat avec les opérations et l’ingénierie, ainsi qu’avec les leaders de la chaîne de valeur qui soutiennent notre activité.
Je crois profondément que rien n’est possible sans un grand talent et une équipe unifiée, très engagée, qui croit en la mission et qui comprend clairement ce que nous essayons d’accomplir. Sans cela, nous ne pouvons pas réussir. Cela implique la responsabilité d’investir dans nos collaborateurs. Nous avons un objectif durable – qui figure sur ma liste d’objectifs depuis de nombreuses années – consistant à attirer, retenir et développer les talents. Chaque année, nous faisons évoluer la feuille de route et les initiatives dans le cadre de cet objectif.
À titre d’exemple, cette année, nous avons lancé un programme appelé Tech Tracks, qui s’inspire d’un programme lancé par notre organisation d’ingénierie il y a de nombreuses années. La possibilité d’accéder à ce programme pour mon poste était très limitée. Chaque année, nous pouvons accueillir une ou deux personnes dans le programme. Mais c’était un programme si puissant que nous nous sommes dit : pourquoi ne pas créer notre propre Tech Track en tant qu’extension du Tech Track d’ingénierie ?
Nous sommes en mesure de nommer une douzaine d’étoiles brillantes – nos leaders techniques du futur – dans une cohorte. Le programme leur donne la possibilité de consacrer du temps au cours de leur journée au développement de nouvelles compétences techniques. Cela leur donne la possibilité de travailler sur des projets sur lesquels ils ne travaillent pas nécessairement dans leur travail quotidien. Cela leur donne également l’opportunité d’observer d’autres leaders techniques. L’apprentissage sur le terrain et le transfert délibéré des connaissances constituent une caractéristique importante du programme. C’est ce que nous avons dit : commençons le nôtre. Trouvons de nouvelles façons créatives d’investir et de contribuer au développement de nos collaborateurs.
Nous avons également doublé notre programme Fellows. Quand je suis arrivé à Collins, nous avions un boursier qui essayait depuis des années de mobiliser plus d’énergie autour du programme, et je me suis demandé : pourquoi pas ? Comment cela pourrait-il ne pas être une priorité ? Le numérique en tant que fonction technique doit être impliqué plus activement dans le programme Fellow. Encore une fois, nous nous sommes associés à notre vice-président de l’ingénierie. L’année dernière, nous avons diplômé quatre boursiers supplémentaires, et le pipeline est vaste.
Il est extrêmement important que nous développions nos leaders techniques, mais aussi nos leaders humains pour l’avenir.
Vous avez toujours été un ardent défenseur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Dites-nous comment DEI s’intègre dans votre stratégie de talents.
C’est un autre exemple d’investissement dans les gens qui me passionne vraiment. J’ai constitué notre conseil DE&I lorsque je suis arrivé à Collins. Il compte quatre comités, et cela correspond tout à fait à cet objectif humain dont je viens de parler. Un comité se concentre sur l’attraction des talents. Nous avons embauché beaucoup de personnes au cours des dernières années avec le soutien des RH et d’autres. Ils nous ont vraiment aidés à attirer les meilleurs talents, diversifiés et engagés.
Nous avons un comité sur le développement et un autre sur la rétention. Nous avons également un comité axé sur les femmes dans le numérique. C’est pourquoi nous prenons toutes ces initiatives majeures des autres comités et ciblons notre population féminine pour nous assurer qu’elles reçoivent le soutien et les opportunités que nous devons leur offrir.
Le conseil DE&I n’est pas une chose distincte ici. Il est intégré et constitue un élément clé de notre objectif en matière de ressources humaines. Grâce à cela, nous générons également des idées. Nous créons des événements organiques qui maintiennent nos employés engagés et connectés. C’est donc absolument puissant.
Un autre « je » que je vois dans votre approche du leadership est celui du « principal intéressé ». Vous apprenez toujours de votre équipe et vous êtes réellement intéressé par les autres. En quoi le fait d’être intentionnel à ce sujet vous aide-t-il en tant que leader ?
Je suis intentionnel à ce sujet parce que vous devez vous surveiller. Lorsque je suis en réunion, il est facile de prendre la parole et de parler. Mais j’essaie d’être délibéré, d’écouter, de poser des questions pour apprendre. Je suis vraiment intéressé par l’apprentissage. Je suis entouré de talents incroyables. Ils sont bien plus intelligents que moi. De la façon dont je considère mon poste, c’est mon travail d’intégrer toutes ces connaissances et cette intelligence pour créer quelque chose de plus grand que n’importe quel individu.
Dans deux semaines, je serai à Cedar Rapids, Iowa, et j’ai prévu quelques heures pour aller dans le laboratoire d’IA afin de pouvoir fouiller un peu, approfondir la technologie et apprendre ce que fait l’équipe. Parce que parfois, nous le voyons à la surface, mais il est important que nous le comprenions. Je serai assis là en tant qu’étudiant et ils vont m’apprendre.
J’adore faire ça et j’ai l’impression que nous ne pouvons pas être la personne la plus intelligente de la pièce. Nous devons donner une chance aux gens. Et le fait est que nous avons beaucoup d’opportunités d’apprendre de notre équipe.
Que faites-vous d’autre pour investir en vous-même, pour rester pertinent, énergique et enthousiaste afin de pouvoir inciter vos collaborateurs à accomplir le travail acharné ?
L’apprentissage en est définitivement un. Je considère chaque réunion comme une opportunité d’apprentissage. Si nous participons à une réunion de l’équipe de direction et que mes pairs présentent leurs stratégies, leurs analyses opérationnelles, quoi qu’il en soit, c’est l’occasion pour moi d’élargir mes connaissances sur l’entreprise et tout ce dont nous avons parlé.
J’écoute aussi beaucoup votre podcast lors de mes courses, et d’autres comme celui de Peter High, parce que j’essaie vraiment d’apprendre de mes pairs DSI et de leurs expériences. J’ai beaucoup de livres, mais pour être honnête, je n’ai pas le temps de lire un livre d’un bout à l’autre. Je vais obtenir le résumé, comprendre de quoi parle le livre, puis, s’il est suffisamment intéressant, j’y consacrerai du temps.
Mis à part l’apprentissage, j’investis dans mon bien-être mental et ces courses me permettent de continuer. Même si je n’ai que 30 minutes pour m’enfiler et prendre la route, c’est incroyable ce que cela fait, non seulement physiquement mais mentalement. C’est extrêmement important.
Je vais partager avec vous quelque chose de cool que nous faisons aujourd’hui. Nous avons ce programme appelé Accumulator qui est parrainé par le conseil DE&I. C’est un événement deux fois par an au cours duquel nous fixons un objectif de kilométrage, et nous invitons les gens à s’inscrire, et nous avons cette application qui suit le nombre de kilomètres que les gens parcourent, qu’il s’agisse de course, de marche, de vélo elliptique, etc. Pour cet événement, notre objectif est de 15 000 milles et nous avons 300 personnes inscrites. C’est tout simplement un excellent moyen de dynamiser l’organisation et de rester concentré sur le bien-être, tant physique que mental.
Pour plus de stratégies et d’informations tirées du manuel de leadership de Mona Bates, triple CIO, connectez-vous à le podcast Tech Whisperers.
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