Voici les raisons qui poussent les meilleurs responsables informatiques à quitter l’entreprise

« Le patron est la raison classique pour laquelle les managers partent », explique Greg Barrett, conseiller exécutif principal et consultant senior, soulignant comment il a vu ce facteur, plus que l’argent, pousser les meilleurs talents à démissionner.

Cela se produit généralement lorsque les supérieurs ont tendance à gérer et à maintenir un contrôle strict sur leurs subordonnés directs, plutôt que de leur permettre d’avoir l’autonomie qu’ils souhaitent et dont ils ont besoin pour être eux-mêmes de bons leaders, souligne Kozlo.

Bev Kaye, fondatrice et PDG du cabinet de conseil en développement, engagement et rétention des employés BevKaye&Co, a entendu parler de nombreux professionnels prometteurs qui ont quitté leur emploi à cause d’un mauvais patron. « Ils ont dit : ‘Mon patron était un idiot et je ne pouvais plus le supporter.' »

Les patrons arrogants, assertifs et irrespectueux présentent un « comportement intolérable », dit Kay.

De plus, les employés les plus performants se plaignent lorsque leurs supérieurs n’entretiennent pas de relations personnelles qui démontrent qu’en tant que patrons, ils ont un réel intérêt à aider leurs managers à réussir et à faire progresser leur carrière, dit-il.

« Quand nous demandons aux gens pourquoi ils sont partis, ils répondent : ‘Mon patron ne m’a jamais vraiment connu, il n’a jamais vraiment su les choses que j’aimais faire et sur lesquelles travailler' », explique Kaye, qui met l’accent sur les plaintes exprimées par les travailleurs lors d’un déplacement pour un événement : ou un voyage qui leur avait été offert en récompense de leur belle performance, mais dont ils ne voulaient pas.

Même si les cadres supérieurs ne sont pas directement confrontés à ces scénarios, l’incapacité des dirigeants à résoudre ces problèmes conduit à une mauvaise culture d’entreprise qui fera fuir les cadres supérieurs, disent Kaye et d’autres experts du secteur.

Et ce ne sont pas seulement les cultures de travail stéréotypées qui les font partir, ajoutent-ils.

« Parfois, il ne s’agit pas tant d’être maltraité que de supporter la médiocrité. Ces managers travaillent beaucoup plus dur pour combler les lacunes des autres, et ils n’en obtiennent pas le mérite », déclare Eric Sigurdson, responsable des pratiques CIO chez Russell Reynolds Associates, un cabinet de conseil en leadership.

Il existe d’autres circonstances organisationnelles qui poussent les hauts dirigeants à démissionner, selon les responsables informatiques de longue date.

« Les managers partent lorsqu’ils sont déçus par la culture de l’entreprise, lorsque le plaisir de leur travail s’épuise », explique Barrett, un responsable mondial de la technologie qui travaille comme agent de liaison pour le Rising Leaders Forum de SIM.

Barrett note que les managers ont également tendance à fuir lorsque les entreprises stagnent ou se contractent.

Pendant ce temps, Clyde Seepersad, vice-président senior et directeur général de la formation et de la certification à la Linux Foundation, une organisation à but non lucratif et open source, affirme avoir vu de bons managers partir en raison d’un problème courant sur le lieu de travail informatique : le manque de ressources humaines.

« Ces managers ne parviennent pas à disposer d’un effectif complet et ont tout simplement du mal à s’en sortir. Ils sont frustrés de ne pas avoir la possibilité de faire respecter les attentes auxquelles ils sont censés répondre », explique-t-il.

Dans le même ordre d’idées, Seepersad ajoute que l’incapacité d’un manager à expérimenter et à innover est un autre problème du lieu de travail informatique qui pousse les bons managers à chercher une issue.

« Ils ont l’impression d’être placés dans une toute petite boîte, sans beaucoup de place pour expérimenter de nouvelles choses et créer de nouvelles technologies », explique-t-il, notant que ce scénario donne aux managers le sentiment d’être en retard dans la compréhension des tendances technologiques en évolution, même si même s’ils ont besoin de cette expérience pour continuer à progresser dans leur carrière.

De même, un manque d’expertise dans les technologies émergentes peut les amener à se sentir isolés de la communauté professionnelle au sens large, ajoute-t-il, ce qui poussera les plus performants à partir.

Autre problème organisationnel qui fera fuir les top managers : le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, courant dans l’informatique en raison des défis RH et de la nature 24h/24 et 7j/7 des services informatiques.

« De nombreux responsables informatiques travaillent de plus longues heures et assument des responsabilités lorsque leurs équipes sont en retard, car elles manquent souvent de personnel. Alors ils décident d’accepter un nouvel emploi où ils peuvent avoir des horaires plus raisonnables », souligne Kozlo.

Rétention intentionnelle

Il est irréaliste – et déraisonnable – de croire que les meilleurs talents resteront pour toujours, mais les consultants exécutifs affirment que les DSI peuvent – ​​et devraient – ​​faire davantage pour garder leurs meilleurs managers. Cela commence par donner la priorité à la rétention, explique Seepersad.

Pour ce faire, Kozlo explique que cela nécessite une évaluation honnête de ce que proposent le service informatique et l’entreprise dans son ensemble.

Cela peut constituer un véritable test pour de nombreux dirigeants, explique-t-il. Les horaires à distance ou hybrides et flexibles, ainsi que les heures supplémentaires limitées « ne sont pas des avantages ; ils devraient être des enjeux de table. Les collations gratuites, les tables de ping-pong et les fêtes de Noël « ne sont pas une culture de bureau, ce sont des avantages de bureau » dont la plupart des gens ne se soucient pas, selon des enquêtes.

« Il existe des pansements que les gens appliquent aux blessures, plutôt que de s’intéresser en interne aux problèmes de rétention des meilleurs talents », explique Kozlo. « Mais il y a certainement beaucoup à faire dans le cadre de la compétence du CIO. »

Pour être clair, il n’existe pas de formule universelle pour résoudre les différents problèmes qui poussent généralement les cadres supérieurs à démissionner, mais les responsables informatiques doivent prêter attention à ce qu’ils offrent aux managers, à la culture du lieu de travail et à la question de savoir si ces facteurs qui correspondent réellement à ce que veulent les managers (et les employés, en général).

Kaye, auteur de plusieurs livres sur des questions affectant la vie des employés en entreprise, notamment Help Them Grow ou Watch Them Go, conseille aux DSI de vérifier leurs hypothèses, car ce qu’ils pensent savoir sur les intentions et les désirs des managers pourrait ne pas correspondre à la réalité.

Selon lui, les DSI devraient se demander : que puis-je faire de plus ? Moins? Que dois-je continuer à faire comme ça ? Comment puis-je aider à obtenir davantage de ce que les employés souhaitent dans leur emploi actuel ?

« Sinon, vous ne faites que deviner », ajoute Kaye.

La prochaine étape, selon l’auteur, consiste à agir en fonction des retours.

Kaye et d’autres experts en gestion interrogés sur ce sujet affirment que la recette pourrait être davantage de mentorat combiné à une plus grande indépendance du manager ; créer des rotations entre les rôles des unités commerciales pour aider les managers à progresser lorsqu’il n’y a pas de postes ouverts à pourvoir plus haut dans l’informatique ; et établir des délais de livraison plus réalistes pour les projets informatiques, afin que les managers n’aient pas le sentiment de ne pas réussir malgré leurs efforts et ceux de leurs équipes.

Les DSI doivent également reconnaître les avantages de voir partir leurs meilleurs joueurs, en particulier lorsque cette séparation est positive et même planifiée, par exemple pour faire avancer une carrière ou poursuivre une passion personnelle.

« Leur départ peut être autant une perte qu’une opportunité », note Jim Knight, directeur exécutif du SIM Leadership Institute et ancien CIO mondial de Chubb Insurance.

Les DSI peuvent promouvoir un travailleur prometteur, ce qui peut contribuer à améliorer la culture du lieu de travail, ou recruter un manager avec de nouvelles idées qui peut revigorer une équipe, sachant très bien comment les personnes qu’ils ont aidé à former et à développer font partie de la communauté informatique générale.

Il est également possible que ces managers reviennent.

C’est arrivé avec Jamie Smith, CIO de l’Université de Phoenix.

« Nous avions un ingénieur qui voulait voir à quoi ressemblait la vie ailleurs. Il est allé dans une startup et maintenant il est de retour », explique Smith. « Parfois, il est bon pour nos dirigeants de voir autre chose, et s’ils reviennent, ils le font avec de nouvelles compétences et une compréhension plus profonde de notre culture et de son importance.

Rien n’est perdu.