Qu'est-ce que vous attendiez? Offrir des expériences qui répondent aux attentes des clients (partie 2 sur 3)

Partie 2: Répondre aux besoins changeants des clients

Êtes-vous déjà incertain de ce que veulent vos clients? Le fait de savoir à quoi ils s'attendent vous aiderait-il à générer des résultats commerciaux? Si cela vous ressemble, poursuivez votre lecture pendant que nous explorons l'art et la science des attentes dans le deuxième volet de cette série en trois parties.

Dans Part 1 j'ai décrit une attentes gap dans lequel 84% des consommateurs déclarent que les outils et services numériques qu'ils utilisent ne sont pas à la hauteur des attentes. Si les organisations veulent résoudre ce dilemme, une compréhension de la nature apparemment ambiguë des besoins et des désirs est un bon point de départ.

On a beaucoup écrit sur l'impact du COVID-19 sur les attentes des clients. De nombreux changements nés d'un désir de sécurité renforcée confèrent également une commodité, surtout lorsqu'ils sont facilités par le numérique. Les clients nous disent qu'ils sont impatients de comprendre ce que le nouveau paysage des attentes signifie pour leur entreprise. Comment pouvons-nous nous adapter rapidement à ce dont les clients ont besoin maintenant? Quels nouveaux comportements sont susceptibles de prendre racine pour de bon?

Changements rapides dans les restaurants à service rapide

Un regard sur les changements dans la restauration comportements dans les restaurants à service rapide montre à quel point le paysage peut changer rapidement. Avant la pandémie, les clients utilisaient les options de restauration, à emporter et au volant dans une mesure à peu près égale (chacun environ 30% des ventes), les ventes à la livraison contribuant à 7%. En avril 2020, le dîner était réduit à 3% des ventes, le service au volant réclamait 47% et la livraison avait grimpé à environ 24%. Les ventes étaient en baisse dans tous les domaines, mais tout aussi important, elles étaient passées à de nouveaux canaux de livraison presque du jour au lendemain. De plus, ce changement a permis aux nouveaux entrants de voler la part d’esprit et de portefeuille au détriment des marques de restauration établies. «Le carnage dans l'ensemble de l'industrie a été une aubaine pour un canal de services alimentaires émergeant: des applications de livraison, ou des agrégateurs tiers comme surnommé par l'industrie», a déclaré Paul Briggs, analyste principal d'eMarketer.

Ces changements vont-ils durer? Nul doute que beaucoup le feront, même si les clients réagissent aux nouvelles préoccupations en matière de sécurité et changent de comportement en matière de restauration. Une fois que de nouvelles mesures de commodité et de choix auront été offertes, les convives les attendront même après la disparition de la pandémie. S'occuper de ces améliorations maintenant tout en anticipant les besoins futurs exigera des détaillants qu'ils développent encore plus d'agilité et d'innovation dans leurs modèles d'exécution.

Anticipating Customer Wants and Needs

Il y a quelques années Harvard Business Review a publié le Elements of Value Pyramid – une vue du consommateur sur la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow . Elements of Value est un outil d'anticipation des attentes des clients. Il comprend 30 «blocs de construction de valeur» universels regroupés en quatre niveaux hiérarchiques. 14 éléments fonctionnels composent la base. En montant, le niveau suivant est émotionnel, avec 10 éléments. Le changement de vie est le suivant avec ses cinq éléments, culminant avec l'impact social au sommet de la structure. Selon les auteurs, les produits et marques qui intègrent de multiples éléments dans leurs offres sont plus efficaces pour répondre aux attentes. Ils bénéficient d'une plus grande fidélité de la clientèle et d'une croissance plus rapide de leurs revenus par rapport aux marques qui ne fournissent qu'un ou deux éléments.

The Digital Essentials, Part 3

Développer une stratégie numérique robuste est à la fois un défi et opportunité. La troisième partie de la série Digital Essentials explore cinq des expériences technologiques essentielles auxquelles les clients s'attendent, que vous pourriez manquer ou ne pas utiliser pleinement.

Obtenir le guide

En utilisant Amazon Prime comme exemple, les auteurs ont déterminé que le le service populaire excelle à pas moins de huit éléments de valeur à travers trois des niveaux de la pyramide. (La couverture de plusieurs niveaux est également bonne.) Quand il a commencé en 2005, Prime a offert des solutions fonctionnelles couvrant les éléments Réduit le coût et Gain de temps . Plus tard, il a ajouté des médias en continu, qui ont satisfait des éléments du niveau émotionnel, tels que Fournit l'accès et Fun / entertainment . Les innovations ultérieures ont ajouté plus d'éléments et augmenté la couverture des niveaux. Ce faisant, Prime répondait aux besoins évolutifs de ses clients. Il répondait aux attentes fondamentales tout en fixant la barre plus haut pour les concurrents (et en fixant des prix plus élevés pour les membres).

En comprenant les éléments qui comptent le plus pour leurs clients, les concepteurs et les spécialistes du marketing peuvent créer des offres et des messages plus efficaces. Inclure des éléments de plusieurs niveaux, au départ ou ajoutés au fil du temps, est un autre moyen de créer de la valeur et de se défendre contre les nouveaux entrants. Une étude publiée par le MIT Sloan Management Review a révélé que les attentes existent dans une «zone de tolérance» – un territoire dans lequel les clients acceptent des performances moins que parfaites. Comme illustré à la figure 1, la zone est délimitée par des performances adéquates (à l'extrémité inférieure de la zone représentée en vert) et des performances souhaitées (à l'extrémité supérieure). Cependant, les perceptions qui n'atteignent pas la marque Adequate représentent un désavantage concurrentiel et ne satisferont pas les clients. Les perceptions qui dépassent la note désirée ne sont pas non plus optimales, car elles représentent un surplus de valeur livrée. C'est le domaine de la «franchise client». Pour des résultats optimaux, les dirigeants CX doivent donc viser leurs promesses et leurs performances dans la zone de tolérance.

Figure 1: Spectre des attentes des clients

L'étude a également révélé que les marques mieux vaut «gérer les promesses», au lieu de dépenser trop pour obtenir un résultat de performance précis. «Les entreprises auront de meilleures chances de répondre aux attentes des clients lorsque leurs promesses refléteront le service réellement fourni plutôt qu'une version idéalisée du service.» Souvent, les dirigeants CX peuvent gérer les promesses en communiquant simplement aux clients à l'avance ce qu'ils peuvent attendre de la relation.

Ce que je retiens de cette étude? Bien que vous ayez une bonne compréhension des attentes de vos clients, il est important d’adapter les offres au sein des segments. Par exemple, les offres et les messages ciblant les primo-accédants doivent différer de ceux qui ciblent les prospects ayant plus d'expérience d'achat. Les acheteurs novices sont généralement plus sensibles aux prix. C'est parce qu'ils ont moins d'expérience et moins de points de comparaison à portée de main. Le prix est un critère facilement observable, de sorte qu'il éclipse souvent des facteurs plus subtils basés sur l'expérience qui peuvent en fait être plus conséquents. Le traçage d'une gamme d'attentes à travers le spectre permet d'identifier ce qui compte pour le public lors de la définition des offres.

Hiérarchisation des attributs, le Kano Way

Le cadre le plus connu pour analyser les attentes des clients et hiérarchiser les exigences des produits est le Kano Modèle introduit dans les années 1980 par Noriaka Kano, un expert japonais de la satisfaction client et de la gestion de la qualité. Les chefs de produit utilisent ce modèle pour évaluer les préférences des clients pour certains attributs de produit. En déterminant si un attribut est susceptible de ravir, de satisfaire ou d'insatisfaction, les équipes peuvent hiérarchiser le rôle que cet attribut joue dans un produit. Les stratèges de Perficient ont récemment adapté cette approche pour l’utiliser dans la méthodologie Now / New / Next de Perficient. Nous utilisons Now / New / Next pour aider nos clients à comparer leurs portefeuilles CX et leurs produits numériques.

Répondre aux attentes dépend de la découverte des besoins des clients, de la conception de nouvelles solutions et de la création des conditions organisationnelles du succès. Comme mon collègue Jim Hertzfeld l'a souligné «Comprendre ce que les clients attendent et ce dont ils ont besoin, puis décider avec soin de ceux sur lesquels concentrer votre attention est au cœur du dilemme du stratège.»

Prochainement: développement la préparation organisationnelle nécessaire pour répondre aux attentes des clients.

À propos de l'auteur

David possède une expertise dans l'application de la perspicacité des utilisateurs et des méthodes de réflexion conceptuelle pour résoudre les défis complexes de l'expérience client, du marketing et de l'engagement des employés. C'est un stratège accompli avec une vaste expérience dans un large éventail d'industries, notamment la fabrication de marque, la technologie, les services financiers, la vente au détail et la santé.

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