Quatre pivots de vente et de marketing pour la gestion du cycle de vie des clients – Accélérer la transformation de la « croissance convergée » vers le marché B2B

Spoiler alert : l’organisation et l’approche « classiques » de mise sur le marché B2B sont fondamentalement brisées et obsolètes ; de plus, essayer de corriger le tir en travaillant sur « l’alignement des ventes et du marketing » est inadéquat et inaccessible. C’est le sujet que j’ai abordé dans mon dernier article, « Transformer votre équipe de mise sur le marché : créer une organisation B2B à « croissance convergente ». »

Dans mon dernier article, j’ai également décrit une nouvelle approche stratégique. Au milieu des inefficacités de ce modèle hérité, notre seul recours est de repenser fondamentalement l’ensemble de notre organisation de mise sur le marché. Il ne s’agit pas d’un ajustement progressif. Il s’agit d’un changement substantiel – une transformation fondamentale – en ce que nous appelons chez ANNUITAS une organisation de mise sur le marché B2B à «croissance convergée».

Ce nouveau modèle organisationnel représente une refonte complète des rôles traditionnels de vente, de marketing et de service client B2B. Au lieu d’un alignement fonctionnel traditionnel (par exemple, « ventes sur le terrain » ou « marketing en ligne »), ces équipes sont organisées autour de la gestion du cycle de vie des clients. Leurs fonctions sont rationalisées en fonction du rôle qu’elles jouent dans l’avancement du parcours client avant et après-vente, avec des équipes combinées d’éléments fonctionnels de vente, de marketing et de service client travaillant ensemble. L’objectif de cette nouvelle organisation est de maximiser et d’étendre constamment la valeur vie client – ​​en optimisant les phases du parcours client. « Contrairement aux silos traditionnels, mappés sur des processus internes, [this model] est construit à partir d’une cartographie minutieuse des parcours d’achat des clients à travers une gamme de « tâches à faire » prévisibles…  » commente un article récent de HBR.

Qu’entend-on par croissance convergente ? Cette organisation reconstituée est convergée autour du parcours client et d’une identité partagée pour ses équipes de mise sur le marché mixtes et alignées sur l’étape client. Sa mission principale est de stimuler la croissance – une croissance stratégique et durable – et non l’état d’esprit de « piratage de la croissance » du passé. Par conséquent, Converged Growth – un modèle qui apporte une approche disciplinée et basée sur le système à la mise sur le marché B2B et qui aide à éliminer le ‘actes aléatoires’ des ventes et du marketing qui ont tendance à proliférer dans les environnements B2B hérités.

Alors, comment conduisons-nous cette transformation? Quel est le réalignement organisationnel requis? Alors que mon article précédent décrivait le modèle de base de croissance convergente, nous décrivons ci-dessous les quatre pivots clés que les organisations de vente et de marketing B2B doivent faire pour mieux piloter la gestion du cycle de vie des clients.

#1 – Orienter le cycle de vie du client de bout en bout – avant et après la vente

Trop souvent, les organisations B2B sont prises dans la question de savoir si elles ont besoin de « plus de clients » ou de « développer les clients existants ». Cette décision n’est pas l’un ou l’autre. La stratégie de croissance convergente englobe le parcours client de bout en bout – préparant le terrain pour déterminer la proportion d’investissements et de programmes requis aux étapes clés du cycle de vie du client afin de maximiser la valeur globale de la durée de vie du client. Tout comme un portefeuille d’actions, il s’agit des investissements relatifs et proportionnels réalisés dans les étapes individuelles des clients pour maximiser l’ensemble du cycle de vie.

Le modèle ANNUITAS Converged Growth OS™ décompose ce cycle de vie en six étapes principales, entraînant deux arcs majeurs :

• Arc de prévente – Engagez-vous pour convertir : Il s’agit du mouvement de l’engagement client initial – c’est-à-dire s’aligner sur les points faibles du client et s’engager dans un dialogue et un contenu en direct et automatisés – jusqu’à la conversion – c’est-à-dire une opportunité fermée gagnée. L’interphase est le Nurturing multicanal qu’il faut pour passer de l’Engagement à la Conversion – au rythme du client.

• Arc après-vente – Réussir à grandir : C’est le mouvement qui commence avec le succès client initial – une étape critique dans le parcours client, après la vente initiale, et l’étape où le dialogue en amont est validé. Autrement dit, les clients doivent connaître le « succès » avec les produits/services achetés, sinon la croissance future n’est pas possible. Ce mouvement conduit à une croissance éventuelle de la relation client, en ajoutant des produits/services supplémentaires au fil du temps. L’interphase est le développement du compte client – c’est-à-dire l’entretien, l’éducation et le plaidoyer en direct et virtuel avec les principales parties prenantes du compte – qu’il faut pour passer du succès à la croissance.

Une organisation de croissance convergente réussie doit faire plus que simplement considérer le cycle de vie client de bout en bout. Une organisation de mise sur le marché transformée doit littéralement définir sa structure d’équipe en termes de mouvement de l’engagement à la conversion et du succès à la croissance. Cela signifie, comme nous le verrons dans la section suivante, la création d’équipes convergentes de spécialistes du marketing, de vendeurs et de professionnels du service client qui peuvent travailler ensemble pour accomplir (et optimiser) les mouvements clés du cycle de vie des clients de manière reproductible.

#2 – Construire des équipes de mise sur le marché interfonctionnelles, alignées pour la gestion des étapes du cycle de vie du client

L’un des plus grands obstacles à la mise sur le marché – et l’une des plus grandes opportunités de transformation fondamentale – est la persistance des identités B2B héritées du « marketing », des « ventes » et du « service client ». Le succès en tant qu’équipe de mise sur le marché B2B de croissance convergente nécessite de combiner des capacités qui transcendent ces identités et qui sont recombinées dans des équipes mixtes et orchestrées qui sont positionnées pour aborder les phases clés du cycle de vie du client comme un objectif commun.

Par exemple, une équipe travaillant ensemble immédiatement après qu’un client a déployé sa nouvelle solution pour favoriser le succès du client – une équipe qui peut être composée d’un gestionnaire de compte (ventes), d’un spécialiste de l’intégration (service client), de programmes de demande après-vente (marketing), spécialiste du contenu de réussite client (marketing), spécialiste des événements de terrain de la communauté client (service client) et analyste des opérations de croissance après-vente (ventes).

Cette équipe « Success » est une véritable unité mixte – travaillant ensemble de manière orchestrée pour partager du contenu avec le client, vérifier le déploiement initial, résoudre les problèmes et engager le client dans des événements de groupe d’utilisateurs – le tout de manière proactive pour s’assurer que le client atteint le succès. Cela prépare le terrain pour mieux comprendre le «prochain» problème du client et pour commencer le chemin vers la croissance.

C’est ce que signifie devenir une organisation mixte de mise sur le marché. C’est ce que signifie décomposer les divisions des ventes, du marketing et du service à la clientèle – recombiner différents types d’expertise pour différentes étapes. Équipes d’engagement, de maturation, de conversion, de réussite, de développement et de croissance.

#3 – Passez d’être « axé sur les données » à être (CLV) « orienté vers l’optimisation »

La prolifération des systèmes de vente et de marketing – et la prolifération subséquente des données sur l’activité des clients – a conduit à un mantra omniprésent du marché B2B autour de l’orientation données. Vantant leurs côtelettes de science des données et de nombreux tableaux de bord KPI et OKR, de nombreux dirigeants commerciaux et leurs équipes « rev ops » minent constamment l’abîme infini de sens au sein de leurs données (très sales). Pourtant, malgré leurs efforts, ils échouent constamment à fournir des informations ou à optimiser durablement leurs opérations de mise sur le marché.

Le problème est double :

1. Données erronées. Les données que nous recueillons doivent être essentielles à l’optimisation d’un « système » de mise sur le marché. Trop souvent, les données collectées ne sont que les données disponibles sur les activités de vente et de marketing – les mauvaises données – et non des points spécifiques de télémétrie en boucle fermée dont nous avons besoin pour optimiser la conversion et la croissance. Nous essayons simplement d’analyser les données disponibles, pas d’optimiser le système.
2. Mauvais cadre. Les données représentent trop souvent vue arrière-rapports miroir sur les « actes aléatoires » de ventes et de marketing qui se sont produits une fois – plutôt que de pointer vers des programmes reproductibles et optimisables. Autrement dit, ces équipes tentent d’optimiser les tactiques passées – le mauvais cadre d’analyse – plutôt que de se concentrer sur l’optimisation d’un système de demande perpétuel en direct.

Même s’il est peut-être à la mode d’être axé sur les données, la réalité n’est bien trop souvent qu’une « chasse aux queues ». Les organisations de mise sur le marché devraient plutôt définir un processus de mise sur le marché reproductible, collecter des données significatives pour les points de cheminement tout au long de ce processus et optimiser les résultats. Pour le client, ce résultat est le chemin critique et le succès de la solution ; pour l’organisation de mise sur le marché, il s’agit de la valeur à vie du client, comme en témoignent la conversion et la croissance.

#4 – Rationalisation de l’architecture de la pile technologique de la demande autour d’un processus de « chaîne de valeur des données client »

L’héritage de la théorie organisationnelle cloisonnée de la mise sur le marché B2B est le plus visible dans la croissance apparemment sans fin du marché des technologies de vente et de marketing. Rapport annuel de Scott Brinker sur le paysage des technologies marketing a enregistré 9 932 solutions en mars 2022.

Plutôt que de travailler ensemble de manière transparente, la majeure partie de ces solutions représente en grande partie l’approfondissement des «îlots fonctionnels» au sein des équipes de mise sur le marché B2B – c’est-à-dire qu’elles ont contribué à une balkanisation de l’organisation et des programmes de vente et de marketing… actes’ et optimisation moins connectée.

Un élément clé du succès des organisations de croissance convergente est leur capacité à construire une pile technologique à la demande singulière – une architecture unique et convergente de technologies de vente et de marketing – qui fonctionne comme un système uniforme, rationalisé autour du cycle de vie client de bout en bout. Trop souvent, l’approche consiste à essayer simplement « d’intégrer » de nombreux systèmes ; cependant, le simple fait d’intégrer des systèmes sans avoir une idée du processus de mise sur le marché sous-jacent qu’ils prennent en charge ne fait que conduire à une impasse.

Une approche axée sur l’intégration conduit également à des « données altérées ». L’objectif ne devrait pas être simplement d’extraire toutes les données vers un entrepôt de données ou de les envoyer toutes au CRM – aucune de ces étapes n’améliore la qualité ou l’actionnabilité des données en direct et ces approches ajoutent souvent simplement un travail de fond en essayant de nettoyer les données. pour avoir une vision claire. Au lieu de cela, la clé est d’adopter une approche de la chaîne de valeur des données client. Semblable au concept de chaîne de valeur dans la production de biens et de services, nous devrions considérer les données clients significatives comme quelque chose que nous composons.

Les interactions en amont et à un stade précoce via des systèmes pertinents doivent établir une couche de base de télémétrie, et les systèmes ultérieurs doivent ajouter à cette vue – en créant un point de vue commun sur l’endroit où se trouve un client dans son processus d’achat, dans quelle mesure ce client correspond à votre profil de client idéal ( ICP), le degré d’intention et d’engagement du client et le contenu et les canaux qu’il trouve précieux. Les données doivent être superposées ; la télémétrie doit avoir des axes communs ; les informations sur les clients doivent être exploitables ; et le dossier client qui se retrouve dans le CRM ou dans un entrepôt de données doit être structuré et significatif – et ne doit pas nécessiter de « nettoyage ».

Construire une architecture de pile technologique à la demande unifiée, rationaliser cette architecture autour du cycle de vie du client et étayer ce système avec une chaîne de valeur des données client présente un avantage supplémentaire. Il aide à rationaliser le rôle des applications individuelles dans la pile technologique globale de la demande. Les organisations de croissance convergente sont en mesure de réduire considérablement leurs dépenses en technologies de vente et de marketing, car elles ont une idée claire des systèmes qui prennent en charge leur chemin critique de mise sur le marché – et peuvent rationaliser les applications qui « ne jouent pas » un rôle à valeur ajoutée. dans ces systèmes.

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