Pourquoi vos meilleurs responsables informatiques démissionnent

« Le patron est la raison classique pour laquelle les managers partent », explique Greg Barrett, conseiller exécutif principal et consultant senior, soulignant qu’il a vu ce facteur, plus que l’argent, inciter les meilleurs talents à démissionner.

Ces patrons ont tendance à faire de la microgestion et à garder un contrôle strict sur leurs subordonnés directs, plutôt que de laisser aux managers l’autonomie qu’ils souhaitent et dont ils ont besoin pour être eux-mêmes de bons leaders, explique Kozlo.

Bev Kaye, fondatrice et PDG du cabinet de conseil en développement, engagement et fidélisation des employés BevKaye&Co, a entendu de nombreux professionnels prometteurs qui ont quitté leur emploi à cause d’un mauvais patron. « Ils disaient : ‘Mon patron était un imbécile et je n’en pouvais plus.' »

Les patrons arrogants, condescendants et irrespectueux affichent des « comportements imbéciles », dit Kay.

De plus, les employés les plus performants se plaignent lorsque leurs patrons n’entretiennent pas de relations personnelles qui démontrent qu’en tant que patrons, ils ont un réel intérêt à aider leurs managers à réussir et à progresser, dit-elle.

« Nous demandons aux gens pourquoi ils partent, et ils répondent : ‘Mon patron ne m’a jamais vraiment connu, il n’a jamais vraiment su les choses que j’aimais faire et sur lesquelles travailler' », explique Kaye, qui souligne les plaintes qu’elle a entendues des travailleurs s’exprimer alors qu’ils étaient. se rendre à un événement, un voyage qui leur avait été offert en récompense de leur excellente performance et dont ils ne voulaient pas.

Même si les hauts dirigeants ne sont pas directement confrontés à de tels scénarios, l’incapacité des dirigeants à résoudre ces problèmes conduit à une mauvaise culture d’entreprise qui chassera leurs meilleurs managers, disent Kaye et d’autres.

Et ce ne sont pas seulement les mauvaises cultures stéréotypées du lieu de travail qui les pousseront à partir, affirment les experts en gestion.

« Parfois, il s’agit moins d’être maltraité que de supporter la médiocrité. Ces managers travaillent beaucoup plus dur pour prendre le relais des autres, et cela ne leur est pas attribué », déclare Eric Sigurdson, responsable des pratiques CIO au sein du cabinet de conseil en leadership Russell Reynolds Associates.

Il existe d’autres circonstances organisationnelles qui conduisent à la démission des hauts responsables, selon les responsables informatiques de longue date.

« Les managers partent lorsqu’ils sont déçus par la culture de l’entreprise, quand le plaisir n’est plus au rendez-vous. [their jobs]», déclare Barrett, un responsable mondial de la technologie qui travaille comme agent de liaison pour le Rising Leaders Forum de SIM.

Barrett note que les managers ont également tendance à fuir lorsque les entreprises stagnent ou se contractent.

Pendant ce temps, Clyde Seepersad, vice-président senior et directeur général de la formation et de la certification à la Linux Foundation, organisation à but non lucratif et open source, affirme avoir vu de bons managers partir en raison d’un problème courant sur le lieu de travail dans le secteur informatique : le manque de travailleurs.

« Ces gestionnaires ne peuvent pas disposer d’un effectif complet et ils fonctionnent simplement à bout de souffle. Ils sont frustrés de ne pas pouvoir amener les gens à répondre aux attentes qui leur sont imposées », dit-il.

Dans le même ordre d’idées, Seepersad affirme que l’incapacité du manager à expérimenter et à innover est un autre problème informatique sur le lieu de travail qui pousse les bons managers à la porte.

« Ils ont le sentiment d’être placés dans une toute petite boîte, sans beaucoup d’espace pour essayer de nouvelles choses et mettre de nouvelles technologies dans un bac à sable », explique-t-il, notant qu’un tel scénario donne aux managers le sentiment qu’ils prennent du retard dans la compréhension de l’évolution. tendances technologiques même s’ils ont besoin de cette expérience pour continuer à faire progresser leur carrière.

De même, ce manque d’expérience dans les technologies émergentes peut les amener à se sentir isolés de la communauté professionnelle dans son ensemble, ajoute-t-il, ce qui poussera les plus performants vers la sortie.

Autre problème organisationnel qui fera fuir les cadres supérieurs : le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, courant dans l’informatique en raison des problèmes de personnel et de la nature des services informatiques 24h/24 et 7j/7.

« De nombreux responsables informatiques travaillent de plus longues heures et prennent du temps lorsque leurs équipes prennent du retard, ce qui est souvent dû au manque d’effectifs. Ils décident donc d’accepter un nouvel emploi où ils peuvent bénéficier d’horaires plus raisonnables », explique Kozlo.

Rétention intentionnelle

Il est irréaliste – et déraisonnable – de croire que les meilleurs talents resteront pour toujours. Pourtant, les conseillers exécutifs affirment que les DSI peuvent – ​​et devraient – ​​faire davantage pour que leurs meilleurs managers restent dans les parages. Cela commence par donner la priorité à la rétention, explique Seepersad.

Selon Kozlo, cela nécessite une évaluation honnête de ce que proposent le service informatique et l’organisation dans son ensemble.

Cela peut être une confrontation avec la réalité pour de nombreux dirigeants, dit-il. Les horaires à distance ou hybrides, les horaires flexibles et les heures supplémentaires limitées « ne sont pas des avantages ; cela devrait être un enjeu de table. Les collations gratuites, les tables de ping-pong et les fêtes de fin d’année « ne sont pas une culture de bureau, ce sont des avantages de bureau » dont les enquêtes montrent que la plupart des gens ne se soucient pas.

« Il y a des pansements que les gens utilisent pour résoudre les problèmes plutôt que de se pencher en interne sur les problèmes liés à la rétention des meilleurs talents », explique Kozlo. « Mais il y a certainement beaucoup de choses à faire dans le cadre du CIO. »

Pour être clair, il n’existe pas de formule unique pour traiter les différents facteurs qui poussent généralement les hauts dirigeants à vouloir démissionner, mais les responsables informatiques doivent être attentifs à ce qu’ils offrent aux managers et à la culture d’entreprise qu’ils ont – et si ceux-ci correspondent réellement à ce que les managers proposent. (et les employés, en général) veulent.

Kaye, auteur de plusieurs livres sur des sujets liés aux employés, notamment Aidez-les à grandir ou regardez-les partirconseille aux DSI de vérifier leurs hypothèses, car ce qu’ils supposent que veulent leurs managers peut ne pas être exact.

Selon elle, les DSI devraient plutôt se demander : que pourrais-je faire de plus ? Moins de? Que dois-je continuer tel quel ? Comment puis-je vous aider à obtenir davantage de ce que vous désirez dans votre emploi actuel ?

« Sinon, vous devinez ce que veulent vos employés », ajoute Kaye.

La prochaine étape, selon Kaye, consiste à donner suite à ces commentaires.

Kaye et les autres experts en gestion interrogés sur ce sujet affirment que cela pourrait signifier davantage de mentorat combiné à une plus grande indépendance des managers ; créer des rotations à travers les rôles des unités commerciales pour aider les managers à progresser lorsqu’il n’y a pas de postes ouverts à pourvoir plus haut dans l’informatique ; et établir des calendriers de livraison plus réalistes pour les projets informatiques afin que les responsables n’aient pas l’impression de ne pas pouvoir réussir malgré tous leurs efforts et ceux de leurs équipes.

Les DSI doivent également reconnaître les avantages de voir leurs meilleurs joueurs partir, en particulier lorsqu’une telle séparation est positive et même planifiée, comme lorsqu’ils partent pour progresser dans leur carrière ou pour poursuivre une passion personnelle.

« Leur départ peut être une opportunité autant qu’une perte », déclare Jim Knight, directeur exécutif du SIM Leadership Institute et ancien CIO mondial chez Chubb Insurance.

Les DSI peuvent promouvoir un employé prometteur, une démarche qui favorise une bonne culture d’entreprise, ou recruter un manager avec de nouvelles idées qui peuvent revigorer une équipe, sachant que les managers qu’ils ont aidé à former et à développer font partie de la communauté informatique globale.

Il est également possible que ces managers reviennent.

C’est ce qui s’est produit avec Jamie Smith, CIO de l’Université de Phoenix.

« Nous avions un ingénieur qui voulait voir à quoi ressemblait la vie ailleurs. Il est allé dans une startup et maintenant il est de retour », explique Smith. « Parfois, il est bon pour nos dirigeants de voir autre chose, et s’ils reviennent, ils reviennent avec de nouvelles compétences et une compréhension plus profonde de notre culture et de son importance.