Pourquoi les organisations de santé ratent la cible dans les fusions et acquisitions

Les pressions du marché incitent les hôpitaux et les systèmes de santé à rechercher une valeur opérationnelle, stratégique ou financière par le biais de la consolidation. Le nombre annuel de transactions de fusions et acquisitions d’hôpitaux a augmenté au cours de la dernière décennie. Alors que les fusions et acquisitions dans le secteur de la santé ont ralenti en raison de la pandémie de COVID-19, nous commençons à nouveau à voir le volume des transactions augmenter à un rythme écrasant pour de nombreuses organisations. La taille globale des transactions de ces transactions augmente également, car de nombreuses grandes organisations ont annoncé des fusions ou des acquisitions au cours des dernières années.

La nécessité d’une approche moderne des fusions et acquisitions

Malgré cette croissance, la majorité des organisations ratent malheureusement la cible.

Selon revue de Harvard business, « En effet, les entreprises dépensent chaque année plus de 2 000 milliards de dollars en acquisitions. Pourtant, étude après étude, le taux d’échec des fusions et acquisitions se situe entre 70 % et 90 %.

Lorsque les coûts sont accumulés tout au long du parcours de fusion et acquisition à un degré qui dégrade la valeur de la transaction, la valeur prévue ne sera pas réalisée. Selon Forestierles quatre facteurs qui contribuent à ce qu’une organisation ne réalise pas sa valeur prévue sont :

• Croissance: Seulement 27 % des transactions ont entraîné une amélioration des marges et une croissance des revenus.
• Philosophie: Près de la moitié n’arrivent pas à atteindre la synergie voulue en raison du manque de discipline de la philosophie d’exploitation de l’organisation en matière de mesures d’exploitation et de consolidation.
• La gestion: Un facteur déterminant dans le succès d’une organisation est d’avoir le bon leadership et une équipe expérimentée impliquée dans la transaction.
• Scepticisme: Les dirigeants sont sceptiques. Soixante-dix-huit pour cent pensent qu’ils ne peuvent plus compter sur les capacités traditionnelles de fusions et acquisitions pour les transactions numériques. Il est nécessaire d’apporter de nouvelles techniques et d’assurer la prévisibilité de ces transactions.

En raison de ce besoin de changement, les leaders innovants recherchent une approche plus moderne des fusions et acquisitions, axée sur les données, l’intelligence artificielle et l’agilité. Les dirigeants d’aujourd’hui recherchent la prévisibilité grâce à des données empiriques génératrices de valeur qui peuvent les aider à choisir les bonnes cibles d’acquisition. Les organisations recherchent différentes approches pour générer de la valeur dans un délai plus court. Un calendrier de fusions et acquisitions allongé peut nuire au moral des employés, au cours des actions, aux marges d’exploitation, etc.

Pourquoi M&A ?

Les entreprises utilisent souvent les fusions et acquisitions pour étendre leur présence sur le marché et leur taille commerciale en tirant parti des actifs combinés. La combinaison des actifs de deux entreprises, avec les bons garde-corps en place, peut générer des processus commerciaux optimisés, des redondances réduites et des opportunités de couverture du marché plus larges.

Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées comme un moyen rapide et économique d’élargir l’étendue des produits et du marché. Cela peut ajouter des produits et des canaux de distribution ou déplacer des produits actuels vers des marchés plus attrayants. Cette utilisation des fusions et acquisitions apporte des économies d’échelle et un déploiement plus rapide des produits.

Une organisation peut choisir les fusions et acquisitions pour accroître son efficacité. Lorsqu’elles réussissent, les fusions et acquisitions peuvent réduire le coût des produits ou des services en allouant mieux les ressources rares, en rationalisant la structure organisationnelle et en optimisant la technologie dans l’entreprise en expansion.

Configurer votre organisation pour réussir

Avec la nécessité d’une approche plus moderne des fusions et acquisitions, la technologie devient un différenciateur stratégique. Les organisations qui réussissent voient la technologie comme un atout qui peut créer une synergie et contribuer à leur réussite. Nous voyons des organisations intégrer la technologie dans la transaction plus tôt dans le processus, pendant la phase de diligence raisonnable/pré-clôture.

Les organisations qui engager leurs équipes technologiques et leurs dirigeants tôt pendant le processus de fusion et acquisition bénéfices précoces et à long terme.

Une enquête par Forrest ont constaté que 40 % des décideurs ont déclaré que leur unité commerciale/service informatique avait fait appel à des fournisseurs de services de stratégie technologique tiers au cours des 12 derniers mois, classant cette catégorie comme le domaine de stratégie commerciale et d’exécution le plus élevé où des conseils d’experts ont été employés.

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A propos de l’auteur

Sean Hunt est actuellement architecte de solutions principal avec Perficient dans leur pratique de la santé, ancien vice-président de la technologie dans une société de santé de la population, directeur principal chez Express Scripts et Deloitte, EY, et consultant Microsoft avec une vaste expérience dans la direction d’initiatives de transformation de processus et d’entreprise dans une variété d’industries, y compris les soins de santé, et combler le fossé entre les décisions opérationnelles et les objectifs financiers. Sean a développé une expertise approfondie dans la réingénierie des processus, la transformation des processus métier, l’intégration des fusions et acquisitions, l’analyse des données, les opérations à grande échelle et les implémentations ERP du cycle de vie complet tout au long de sa carrière. De plus, il est un professionnel certifié en gestion de projet (PMP) et un professionnel Agile.

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