La dernière décennie a vu une prolifération croissante des transformations numériques dans presque tous les secteurs, et avec elle, un débat animé sur la valeur et la vision du rôle traditionnel du DSI à la lumière de l'émergence du directeur numérique.
Pour Mike Giresi, qui a effectué des missions en tant que CIO chez Godiva, Direct Brands, Tory Burch et Royal Caribbean Cruises, ainsi que deux ans en tant que directeur du numérique et de la technologie chez Aramark, la réponse est claire. Lorsqu'il a rejoint Molex en 2019 avec un mandat de transformation numérique, il a dit à la direction que cela devait être en tant que CDO.
« J'ai dit que je ne voulais pas être le CIO », dit Giresi. "Ce n'est pas le rôle."
Molex, un fabricant de systèmes de connectivité électroniques, électriques et à fibre optique, est une filiale de Koch Industries. Giresi a signé en tant que premier CDO dans les 84 ans d'histoire de l'entreprise (et le premier CDO de toutes les industries de Koch). Depuis 2019, il a aidé Molex à redéfinir sa capacité de développement de produits et de fabrication de masse, à devenir plus réactif vis-à-vis des clients et à augmenter sa rentabilité opérationnelle.
« J'ai travaillé très dur au sein de Molex pour aider les gens à se connecter à une vision qui n'est pas spécifique au CIO parce que le rôle du CIO au magasin Molex était SAP ; c'était vraiment autour du traitement des transactions », explique Giresi.
Avec une longue expérience dans le rôle de CIO lui-même, Giresi note rapidement qu'il pense que les CIO peuvent remplir le rôle de CDO. En fait, dit-il, les DSI sont souvent bien adaptés pour diriger la transformation numérique car ils sont l'un des rares cadres d'une organisation à la voir de fond en comble.
« Le rôle du CIO et le rôle du CDO ne doivent pas nécessairement être des rôles différents », dit-il. « Les DSI peuvent fournir ce leadership à une organisation, mais ils doivent être prêts à adopter des choses qui pourraient ne pas leur sembler confortables parce que ce n'est pas centré sur la technologie. C'est vraiment centré sur l'exploitation commerciale.
Une vision du leadership centrée sur le client
Selon Giresi, laRôle du CDO est de générer de la valeur sur le marché avec le client et d'aider leurs organisations à différencier la fourniture de produits, de services et d'innovation dans ce contexte. Quiconque dirige une organisation à travers la transformation numérique doit comprendre les défis auxquels les clients sont confrontés à travers l'architecture et le modèle d'exploitation que l'organisation a créés. Sinon, ils ne poussent pas vraiment vers le front-end de l'entreprise.
"Si vous ne voulez pas avoir l'impression d'être désintermédié par un CDO ou quelque chose comme ça, acceptez le fait que vous êtes assis à l'avant de l'entreprise", dit-il. "Si vous l'acceptez, vous pouvez être cette personne, car il n'y a honnêtement pas assez de gens pour le faire. Vous n'allez pas penser à votre ERP ou à votre infrastructure de données. Vous allez devoir trouver des personnes qui peuvent vous aider avec cela parce que vous allez vous concentrer sur le front-end de l'entreprise.
Lorsqu'il a parlé pour la première fois à la direction de Molex de son nouveau rôle, il leur a demandé ce que signifiait pour eux la transformation numérique de l'entreprise et comment ils la définissaient.
"La perspective initiale était que notre modèle d'exploitation, tout de l'innovation et NPI[new product introduction] à l'épanouissement, ne fonctionne pas aussi efficacement », dit-il. « Il nous faut beaucoup de temps pour répondre au client, nous ne sommes pas aussi stratégiques que nous le souhaiterions, nous ne pensons pas que les gens font les choses qui créent la plus grande valeur pour l'entreprise. Cette transformation vise à permettre cela.
Réaliser ce type de transformation nécessite plus que de la technologie, déclare Giresi. Il s'agit de comprendre le client et la manière dont il interagit avec Molex. C'est une question de culture.
Lorsque Giresi a assumé le rôle de CDO chez Molex, il a, avec la direction, décidé que le CIO existant de Molex lui rapporterait. Le plan de Giresi était que le CIO dirigerait la transformation technologique tout en se concentrant sur la transformation des produits. Ils intégreraient ces deux axes pour rapprocher le modèle opérationnel.
"Le défi était que le modèle mental de ces gens était tellement enraciné dans SAP, et il n'y avait pas de modernisation de la technologie en cours, nous ne créions pas vraiment une couche de services de données, nous ne pensions pas à une économie d'API ouverte. C'était un travail informatique très traditionnel », explique Giresi.
Pour lancer la transformation numérique de Molex, ils ont dû redéfinir le rôle du CIO à travers le prisme des interactions client avec Molex.
Le premier ordre du jour pour Giresi était unexercice de cartographie du parcours client . Son équipe a passé en revue toutes les interactions critiques qu'un client a avec Molex, si Molex créait de la valeur pour eux et quel défi Molex créait pour les clients tout au long de ce processus.
"La technologie n'est pas le problème, ni la solution", déclare Giresi. « Ce sont nos modèles mentaux. Une fois que nous avons pu nous connecter là-dessus, le travail, tout le concept de la transformation, est devenu beaucoup plus facile, car nous nous sommes concentrés sur la création de valeur là où les dirigeants des unités commerciales et les gens de l'entreprise en bénéficieraient vraiment. Il ne s'agissait pas d'un meilleur PLM[product lifecycle management]système que personne ne demandait.
Gestion du changement incrémental
Le processus de cartographie du parcours a aidé l'équipe à identifier les lacunes du modèle opérationnel de l'entreprise en termes de talent, de processus, de capacité, de données – toutes les dimensions qui comptent. Une fois cela en place, l'équipe pourrait commencer à aborder chacun de ces domaines en vue de réduire les frictions pour les clients.
« Notre modèle d'exploitation comporte de nombreux défis, et c'est à cause de la façon dont l'entreprise a grandi », dit-il. « Nous étions une entreprise mondiale de fabrication traditionnelle. Il y a beaucoup d'entrepreneuriat local et de prise de décision locale, pas beaucoup de stratégie autour des données. »
Dans le passé, par exemple, l'entreprise avait du mal à fournir aux clients des délais de livraison précis. L'architecture de la technologie de Molex ne positionnait pas les employés de l'entreprise pour réussir.
« Si je m'engage sur un délai, puis-je vraiment croire ce délai ? Ou dois-je envoyer un e-mail à 25 personnes autour de ce processus pour le confirmer ? Nous l'avons appelé intergiciel humain. Vous avez un système qui dit quelque chose, et personne ne le croit », dit-il.
Pour faire avancer les choses dans la bonne direction en ce qui concerne les délais, Molex a tiré parti des données, de l'IA et du ML pour acquérir une meilleure visibilité sur sa chaîne d'approvisionnement et offrir une plus grande transparence et confiance dans les projections de délais.
L'identification de ces types de points faibles pour les clients est la première étape essentielle d'une transformation numérique réussie, déclare Giresi. Cela vous permet non seulement de vous concentrer sur les choses qui aideront vraiment votre client, mais c'est également fondamental pour une gestion du changement réussie.
« La gestion du changement ne consiste pas nécessairement à former les gens à faire quelque chose de mieux. Il s'agit vraiment de les connecter à la raison pour laquelle ils devraient vouloir le faire différemment, puis de les motiver, en ayant une culture qui renforce cela », explique Giresi.
Giresi sera le premier à vous dire que la transformation numérique de Molex n'a pas encore créé une expérience parfaite pour les clients, mais l'entreprise continue de pousser progressivement dans cette direction. C'est un autre élément de la sauce secrète de Giresi en matière de transformation numérique : continuez d'avancer dans la bonne direction et remportez de petites victoires.
« Que faire sans transformer toute l'architecture ? Nous avons des données, nous avons des informations », dit-il. "Comment pouvons-nous commencer à agréger cela de manière à pouvoir fournir des mesures plus efficaces, développer la confiance et éliminer une partie de ces frictions ? Peut-être que ça ne va pas être 100% mieux, mais ça pourrait être 25% mieux. Si nous attendons que tout soit transformé pour nous améliorer dans certaines de ces choses, ce sera dans cinq ans. Et d'ici là, ça n'aura plus d'importance. Nous aurons été débordés par quelqu'un qui sera nettement meilleur que nous.
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