Leadership en période de perturbation numérique

Par Ravi Vasantraj, Vice-président senior et responsable mondial – Services de processus métier chez Mphasis

En 2000, alors qu’Internet en était à ses balbutiements, Netflix a approché les dirigeants de Blockbuster pour une fusion de 50 millions de dollars, mais n’a pas été pris au sérieux. Blockbuster, alors évalué à 4,8 milliards de dollars américains, ne pouvait pas prédire la rupture technologique que Netflix entraînerait. En 2010, Netflix s’était emparé de 20 % de l’audience nord-américaine, tandis que Blockbuster était radié de la Bourse de New York et a déposé son bilan.

C’était ironique. La direction de Blockbuster, qui exploitait plus de 9 000 magasins en Amérique du Nord, n’avait pas prévu l’impact d’Internet. De même, alors que l’adoption de technologies par les entreprises est un processus continu, la pandémie a accéléré ce processus. Les consommateurs se tournent vers les canaux en ligne et les entreprises se préparent à les y rencontrer.

Un McKinsey mondial sondage ont suggéré une augmentation sur sept ans, en moyenne, du rythme auquel les entreprises développaient des solutions numériques. Environ 62 % des personnes interrogées pensent que les changements provoqués par la pandémie sont là pour durer.

S’adapter au changement

La pandémie a changé la façon dont les banques interagissent avec les clients. Les pratiques de gestion des risques telles que les réunions en personne pour la souscription, la détermination de la solvabilité et la signature des documents de prêt sont passées aux canaux en ligne. Les processus de souscription dans le secteur bancaire ont été numérisés et automatisés, tout comme les outils de surveillance du crédit, la détection des fraudes financières et les mécanismes de signalement. Un McKinsey rapport suggère que la numérisation augmentera les marges des banques de 5 à 10 %.

La perturbation numérique modifie la façon dont les services sont rendus et consommés. Les chefs d’entreprise doivent être conscients de cette perturbation et de son impact potentiel sur les modèles commerciaux et les clients. Les expériences pour raccourcir les cycles économiques et découvrir de nouveaux modèles sont essentielles pour les entreprises. La marque d’un leader transformationnel est une antenne pour percevoir le changement avant qu’il ne se produise.

Fournir des services intégrés

Avant la pandémie, les grandes sociétés de gestion de patrimoine mettaient deux à trois semaines pour intégrer un client. Aujourd’hui, cela se produit en une seule journée. Il en va de même pour les demandes d’assurance et d’hypothèque. Une force de vente sondage ont constaté que 88 % des clients numériques s’attendent à ce que les entreprises accélèrent leurs initiatives numériques et 68 % déclarent que la pandémie a accru leurs attentes concernant les capacités numériques des marques. Cette consommation de services technologiques oblige les acteurs traditionnels à placer la réactivité au cœur de leurs opérations.

Alors que la technologie numérique devient la norme, la transformation est visible dans tous les secteurs.

Les frontières entre les différents services s’estompent rapidement – fournir un service intégré est la clé du succès d’une organisation. Les leaders transformationnels doivent voir leurs entreprises au-delà du prisme des « services ». Ils doivent avoir la capacité de contextualiser cette intégration dans un contexte financier où la transformation numérique se synchronise avec les modèles de revenus d’un client.

Les technologies seront bimodales

Cette transformation numérique en cours ne signifie pas que les technologies héritées disparaîtront. Depuis près de 15 ans, nous parlons de retirer les mainframes et de déplacer tous les codes, programmes et applications existants vers le cloud. Mais les ordinateurs centraux sont toujours utilisés. Par conséquent, je crois que les technologies seront bimodales.

Les deux doivent coexister car les entreprises ont investi dans les technologies traditionnelles, qui ne peuvent rester inactives. Ceux-ci ne sont pas assez agiles pour s’adapter aux changements comme les nouvelles technologies. Ainsi, nous devons réduire le noyau, qui fonctionne sur les technologies traditionnelles, tandis que les nouveaux services commerciaux construits autour de celui-ci sont alimentés par les dernières technologies. Les technologies traditionnelles existeront sous la forme d’un livre d’archives et d’intelligence, avec les couches d’interaction client construites autour.

Si les opérateurs historiques ne perçoivent pas ce changement et n’agissent pas assez rapidement, ils seront confrontés à des perturbations, tout comme Blockbuster, Kodak et bien d’autres. Le leadership est la clé d’une transition en douceur. Le défi est rarement la rareté des ressources ou la disponibilité de la technologie. C’est en dirigeant ces décisions rapides et en s’orientant vers le changement numérique.

Favoriser le leadership par la culture organisationnelle

La culture organisationnelle est essentielle pour favoriser le leadership et permettre aux entreprises de s’adapter. Les équipes qui réussissent reposent sur la confiance et la capacité de mettre de côté l’intérêt personnel et de travailler ensemble. Les équipes doivent considérer les organisations comme une entité unique et garder un état d’esprit de croissance.

Culturellement, les organisations doivent être capables de prendre des décisions rapidement et de ne pas succomber à la paralysie de l’analyse. Au moment de prendre une décision, il n’est pas nécessaire qu’un leader dispose de toutes les informations disponibles – il doit être à l’aise pour prendre des décisions dans l’ambiguïté. La suppression de la bureaucratie interne pour une prise de décision agile devient essentielle.

La structure organisationnelle devrait favoriser un espace sécuritaire où les employés peuvent exprimer leurs opinions, même en cas de désaccord. Il est important d’avoir ces discussions, mais de se réunir pour s’engager dans la décision finale. Des leaders forts sont nourris lorsqu’une organisation maintient une culture de collaboration avec la conviction collective qu’une équipe peut expérimenter et échouer, mais surtout… apprendre.

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