Gouvernance informatique : des stratégies de DSI qui rendent leurs entreprises plus compétitives

Le résultat est une structure innovante pour la fonction ICT : l’équipe actuelle n’est composée que de 3 personnes, étant donné que les fonctions sont plus stratégiques qu’opérationnelles. Ils sont soutenus par une équipe « répartie », c’est-à-dire des personnalités techniques placées dans les différentes fonctions de l’entreprise et dans les sociétés du groupe en tant qu’« ambassadeurs TIC ».

« Notre informatique réfléchit aux solutions et, en cas de besoin, sait trouver et gérer le fournisseur : pour cela, peu de ressources suffisent », explique Dalla Francesca. « Mais comme la technologie est omniprésente dans les opérations, il est logique pour nous d’inclure des personnalités techniques dans les équipes opérationnelles : avec le PDG et le service RH, nous formalisons une équipe ICT élargie de 7 personnes, sélectionnées parmi les ressources internes, qui travaillera soit au sein des fonctions concernées, telles que la finance ou la logistique, soit au sein des sociétés du groupe. Ces gens répondent, en général, à leur directeur, mais à moi pour ce qui concerne les TIC ».

Ces Ambassadeurs TIC sont des personnalités dotées de compétences techniques (pour la plupart diplômées en ingénierie et en économie) qui, en accompagnant les équipes dans l’adoption des nouvelles technologies, leur permettent de créer des pratiques homogènes et partagées. « Un risque possible lors de la mise en œuvre de projets de numérisation », observe Dalla Francesca, « est que les différentes fonctions non informatiques résistent aux nouveaux processus ou évitent de demander l’aide de l’équipe informatique et, plutôt que de suivre les pratiques établies, adoptent des solutions personnelles. En effet, si d’un côté l’innovation interne est positive – d’ailleurs je l’encourage – de l’autre, si une idée fonctionne, il faut qu’elle soit mise à la disposition de tous, sinon, lorsque celui qui l’a introduite quitte l’entreprise, ses connaissances est perdu. Il faut institutionnaliser les manières de faire, pour qu’il y ait une méthode accessible à tous et utilisable. »

Protection contre le « cyber-risque stratégique » et poids net de l’IA

Il existe un autre élément de la gouvernance informatique : la validation des projets pour comprendre si une technologie est réellement utile et stratégique et pas seulement la fascination pour une tendance ou une tendance. battage. Garancini de BPS donne un exemple : le service informatique a conçu – pour répondre encore une fois à un besoin commercial – l’application interne avec laquelle les directeurs de BPS peuvent autoriser certaines opérations même à partir d’appareils mobiles, accélérant ainsi le processus. Mais avant un déploiement définitif, la valeur apportée à la banque et les coûts, tant économiques que temporels, de mise en œuvre ont été mesurés ; ce n’est que plus tard que le feu vert est arrivé.

« Cette manière de procéder implique, d’une part, des délais plus longs pour la décision finale de « non partir », mais d’autre part, nous sommes plus efficaces, car nous évitons de faire des choses qui ne sont pas nécessaires, ou de les faire mal, sans avoir de manière proactive identifié les risques associés et les actions de contrôle associées. De cette façon, nous nous protégeons du risque informatique stratégique, qui consiste justement à ne pas faire ce dont la banque a besoin ou à faire ce qui n’est pas nécessaire, en utilisant mal le budget », explique Garancini. « Il peut en effet arriver que l’informatique tombe amoureuse avec une nouvelle technologie, mais il faut toujours comprendre si elle est fonctionnelle ou non par rapport aux objectifs de l’entreprise ».

Aujourd’hui, par exemple, l’IA et l’IA générative constituent le domaine d’investissement sur lequel se concentre l’attention des DSI de nombreux secteurs. Dans le secteur bancaire, Juniper Research estime que les dépenses des organisations, à l’échelle mondiale, atteindront 6 milliards de dollars cette année et 85 milliards en 2030, grâce à l’adoption de plus en plus répandue de services basés sur la Gen AI, qui permettent aux banques d’offrir une approche plus personnalisée. expérience utilisateur à des coûts plus compétitifs et avoir accès à des analyses sur le comportement des clients. Mais cette technologie sert-elle tout le monde de la même manière ?

C’est ici que se démontre la valeur de la gouvernance informatique pour les BPS : l’institut a évalué positivement la possibilité d’utiliser l’intelligence artificielle, mais a procédé progressivement, en commençant par l’adoption d’un règlement interne de gestion de l’IA, pour comprendre comment et où l’appliquer. BPS utilise actuellement l’IA pour analyser les besoins en matière de conformité réglementaire afin de déterminer à l’avance les éventuelles lacunes. Pendant ce temps, les services informatiques et commerciaux évaluent d’autres applications possibles.

Avec cette méthode, en pratique, la tare dubattage ou la pression des fournisseurs, laissant sur l’échelle le résultat net de l’application concrète, évalué comme ce qui est réellement nécessaire pour générer un avantage sans encourir de coûts ou de risques injustifiés.

Mais la gouvernance informatique est-elle nécessaire ? Si nous l’entendons comme un dialogue entre l’informatique et l’entreprise et une protection contre le risque de faire des choses inutiles, la réponse est absolument oui.

« Nous avons une gouvernance, mais nous ne la suivons qu’à moitié », nous révèle le responsable informatique d’une SSII. « Il y a des réunions régulières entre chefs d’équipe pour relier les initiatives de développement avec les initiatives opérationnelles et commerciales, mais la réalité est que tout le travail est fait avant les réunions, de manière informelle, et chaque manager essaie de convaincre les autres et leurs équipes de la qualité de son travail. vision ou projet. J’agis comme un ciment entre tout le monde et passe la moitié de mon temps dans cette activité de pure diplomatie, dans laquelle j’essaie de renouer les fils et d’éviter de développer des produits qui ne satisfont pas le client ou d’arriver à des modèles tarifaires qui ne nous sont pas avantageux. ».

50% du temps d’un DSI passé à faire le lien entre les fonctions opérationnelles, c’est vraiment beaucoup, souligne notre source, même si, ajoute-t-il, « D’après mon expérience, descendre en dessous de 20-30% n’est pas évident, car dialoguer, valoriser et amener la collaboration des personnes constitue une part importante du rôle du DSI et le facteur humain reste important ».

Comment créer une gouvernance informatique en sept étapes (en évitant la complexité)

Un petit guide pour créer une gouvernance informatique efficace est celui fourni par Gartner, qui a isolé sept éléments qui ne devraient jamais manquer. La première règle d’or est de garder à l’esprit que la valeur de l’informatique réside dans ceux qui l’utilisent : le DSI doit être guidé par les priorités de tous ceux qui interagissent avec l’infrastructure informatique de l’entreprise, et non par son idée abstraite de la technologie. Le deuxième point est de rappeler que tous les résultats ne sont pas identiques : certains objectifs commerciaux sont plus importants que d’autres. Troisième élément : « raconter » la valeur de l’informatique de deux manières parallèles, l’une axée sur le changement et l’autre sur les opérations habituelles. Quatrièmement : mesurez l’impact de l’informatique sur les résultats des parties prenantes, et non sur les efforts informatiques. Cinquième point : baser le budget informatique non pas sur la valeur abstraite de la technologie, mais sur les services et fonctionnalités qu’elle permet, car cela permet aux décideurs métiers d’avoir une vision claire de la valeur de l’informatique. Sixième règle d’or : il faut trouver le langage adéquat pour faire comprendre à l’entreprise la valeur de l’informatique. Comme, comment? Avec des chiffres, c’est-à-dire en définissant des KPI et avec des mots, en évitant les acronymes et les détails techniques. Le septième pilier de Gartner est de clarifier le financement que l’argent destiné à l’informatique est utilisé pour atteindre des objectifs, et non pour avoir des technologies cool.

Gartner prédit que d’ici 2027, les DSI qui mettront en œuvre ces cinq règles de gouvernance informatique verront une augmentation de 75 % du succès de leur contribution stratégique à l’entreprise et pourront augmenter le taux d’approbation des demandes de financement de 30 % par rapport aux niveaux actuels. .

Deux autres aspects sont fondamentaux pour la durabilité et le succès du modèle. Tout d’abord, rappelez-vous que la gouvernance informatique n’est pas un processus, mais un changement organisationnel et la résistance des personnes à assumer de nouveaux rôles ou à interagir avec de nouvelles personnalités doivent être surmontées. Et puis, attention à ne pas tomber dans le piège de la multiplication des politiques : gouverner est nécessaire, mais il faut éviter de créer tellement de pratiques que le dialogue de l’informatique avec les autres fonctions devienne un labyrinthe.