Les citations de Jack Welch étaient à la mode parmi les dirigeants d’entreprises des années 1990. C’est l’une de mes préférées: "La différence entre gagner et perdre réside dans la façon dont les hommes et les femmes de notre société voient le changement s’il se produit."
En 1997, Welch faisait référence à la préparation et à la réaction aux changements radicaux anticipés à l’horizon. La transformation numérique avait commencé, mais personne ne l'appelait ainsi. Il s’agissait principalement de la rapidité des ordinateurs de bureau et de ce nouvel élément appelé Internet.
Les aspirations de tous les dirigeants tournés vers l’avenir pourraient être résumées par les mots que ma femme a partagés lors de notre mariage: Je m'attends à ce que vous vous adaptiez continuellement. "
Certains d'entre vous vont l'écrire pour l'utiliser plus tard.
Est-ce que l'environnement actuel permet simplement de s'adapter pour changer une relique pittoresque après une période plus détendue? Ou bien, selon vous, le changement détermine-t-il toujours la différence entre gagner et perdre?
La réponse est non catégorique: “Cela dépend.”
L'argument pour ne pas attendre le changement
Il est facile de regarder en arrière quand notre fromage a été déplacé et nos icebergs fondaient avec nostalgie. Le changement était constant mais gérable. Une grande année a été la mise en œuvre de quelques projets majeurs tout en faisant votre «vrai travail».
Aujourd'hui, anticiper et s'adapter au changement sont les attentes minimales. La technologie alimente tous les aspects de l'entreprise. Attendre le changement, c’est maintenant la garantie de rattraper votre concurrent.
Les meilleurs leaders n’attendent pas le changement. Ils le poursuivent. L'innovation active et l'amélioration constituent la différence entre excellence et manque de pertinence.
La mentalité voulant que gagner et perdre consiste à poursuivre plutôt que de simplement s'adapter au changement devrait être une seconde nature à ce stade. Même Welch pensait qu'il ne suffisait pas de s'adapter au changement en 1997. Les données montrent que les dirigeants attendent toujours plutôt que d'adopter une approche proactive de la poursuite.
Le Guide de la technologie de l'intelligence artificielle publié en 2018 par Globant montre que malgré tout le battage médiatique autour de l'intelligence artificielle, moins de la moitié des PDG sont réellement impliqués dans des discussions sur la façon de l'utiliser. Plus important encore, seuls 22% des DSI et 24% des CTO sont impliqués dans ces conversations.
De même, une autre étude Globant de 2018 indique que seulement 31% des cadres utilisent des technologies à commande vocale au travail alors que 45% ils le font dans leur vie personnelle. La technologie à commande vocale a complètement transformé l'expérience client.
Louis Hernandez, PDG de la société de capital-investissement Black Dragon Capital, m'a expliqué qu'il était facile pour les entreprises et même pour des industries entières de assimiler leur valeur actuelle à leur succès passé. Comme il le dit, «la disponibilité massive d'informations et de choix crée des attentes plus grandes quant à la poursuite du changement.»
Ça sonne bien, mais comment?
C'est un bon moment pour mentionner que je n'ai pas de relation financière avec Avid Technology
Selon Hernandez, le principal obstacle à la poursuite active du changement, selon Hernandez, est la capture du cœur et de l’esprit des employés. Pour réussir, vous devez les convaincre que leur «valeur ne repose pas sur leur héritage».
Citant son expérience chez Avid, Hernandez a expliqué que le succès à long terme de la société avec les produits hérités avait conduit à consacrer une quantité démesurée de ressources. ressources vers les produits les moins pertinents pour ses clients.
Les DSI et les CTO adoptent la même approche en ce qui concerne les processus internes. Continuez-vous, par exemple, à prendre en charge les outils de messagerie, de gestion de la relation client ou de collaboration hérités qui nécessitent plus de travail que la valeur demandée?
Pour Hernandez, la solution consistait à concentrer l'énergie vers l'extérieur. Avid s’est entretenu avec 200 de ses plus gros clients pour déterminer en quoi leurs produits actuels permettaient de résoudre un problème ou d’offrir un avantage concurrentiel.
Cet exercice n’est pas pour les âmes sensibles. Vous constaterez probablement que vos clients internes et externes ont un problème que vos méthodes de travail traditionnelles n'allègent pas. Comme le souligne Hernandez, ils voudront un type de transport différent lorsque vous penserez qu'ils ont tout simplement besoin de meilleures bougies d'allumage pour alimenter leur véhicule existant.
La réputation et le gagne-pain d'une entreprise de marketing dépendent de nouvelles solutions pour ses clients et ne pas laisser leurs idées devenir obsolètes ou obsolètes
À bien des égards, les opérations technologiques internes ne sont pas différentes. Vos clients internes cherchent des moyens de rendre leur travail plus rapide, meilleur, moins cher et / ou plus convivial. Vous devenez leur partenaire stratégique lorsque vous poursuivez le changement sous forme de nouvelles solutions plutôt que d'attendre votre adaptation.
CompleteSpectrum, une autre société avec laquelle je n'ai aucun lien financier, fournit des services de stratégie de marque et de marketing aux sociétés de portefeuille de sociétés de capital-investissement. J'ai discuté avec Matt Stein, le directeur marketing de la société, de la manière dont il incite son équipe à poursuivre le changement.
Stein m'a dit qu'il avait œuvré pour que la poursuite du changement fasse partie de l'ADN de la société. «Vous devez en faire un élément essentiel des habitudes de votre entreprise, comme vous le feriez pour fournir des commentaires aux employés, des réunions d'équipe régulières ou tout autre élément important pour vous."
Stein le fait en ménageant formellement du temps pour Le personnel clé doit explorer les nouveautés et examiner les avantages qu’il peut apporter, ainsi que les équations de coût qui s’y rapportent.
«Il faut essentiellement consacrer du temps pour apporter des changements, en tant que principal facteur de valeur,» dit Stein.
C’est là que votre leadership entre en jeu. Vos partenaires de l’entreprise – et les employés de votre équipe – vous attendent pour les guider vers le prochain changement qui facilitera le succès. Ils ont besoin de votre courage pour protéger l'espace requis pour poursuivre le changement de manière proactive.
Les arguments en faveur de la résistance au changement
Les exemples d'entreprises qui attendent trop longtemps pour changer sont sans fin. Blockbuster pensait qu’il n’était pas nécessaire de procéder plus rapidement pour offrir des DVD par courrier. Xerox n’a pas changé assez rapidement pour surmonter la menace posée par les copieurs de Canon. Motorola n’a pas réagi aux progrès de Nokia sur le marché de la téléphonie mobile jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour le rattraper.
La liste des changements manqués est tout aussi impressionnante. Ces histoires, cependant, ne soutiennent pas facilement le récit actuel selon lequel de nouvelles idées devraient être recherchées au nom de l'innovation.
Steve Jobs a déjà déclaré: «Décider de ce qu'il ne faut pas faire est aussi important que de décider quoi faire." [19659002] Même les emplois ne fonctionnaient pas tout le temps. Quelqu'un se souvient-il de l'Apple Newton?
C'est là que réside le problème. Chaque fois que Google Maps crée un changement positif, il existe un Google Lively qui n'aurait jamais dû être poursuivi.
Oui, il arrive parfois qu'un changement soit tout simplement en avance sur son temps ou constitue le fondement de quelque chose d'autre. Le Segway n'a pas révolutionné les déplacements personnels comme prévu, mais la technologie a permis des améliorations incroyables pour les fauteuils roulants.
Nous sommes arrivés au point où le volume et la rapidité des nouvelles possibilités permettent de résister – ou du moins de l'ignorer temporairement. —Changez une option viable. J'ai demandé à Louis Hernandez et Matt Stein leurs idées pour décider quand un changement potentiel devrait être ignoré. Ils ont partagé trois questions qui vous aideront à prendre une décision.
1. Le changement vous amène-t-il à vos objectifs stratégiques actuels?
M. Stein a souligné qu'il est facile d'être séduit par une nouvelle idée et de perdre de vue la taille et l'impact d'un changement.
“Trop d'entreprises sont enthousiastes à l'idée de , payez pour, implémentez, ou même essayez d’utiliser une nouvelle technologie sans comprendre comment elle déplace réellement l’aiguille vers ses objectifs stratégiques », déclare Stein. «Ce n’est pas tous les jours que de nouvelles technologies marketing, par exemple, arrivent qui changent la donne. La plupart des nouveaux produits technologiques sont des versions itératives des mêmes solutions éprouvées. ”
Cela prend du temps, des ressources et des efforts considérables, même pour les plus petits changements. Lorsque vous prenez en compte le coût total d'un changement, il est parfois logique de dire non
Votre processus de gouvernance informatique vous aide à prendre des décisions concernant les changements les plus importants et / ou les plus visibles. Il est temps de rechercher un niveau plus élevé d’alignement stratégique pour les projets pour lesquels l’approbation de la gouvernance n’est généralement pas requise. Cela signifie enseigner à votre personnel et lui donner le pouvoir de refuser de changer, le cas échéant. Les opportunités sont partout à tous les niveaux de l'organisation. Même un changement qui paraît sans importance nécessite des ressources qui pourraient être mieux utilisées ailleurs.
2. Le changement résout-il un problème important pour votre client?
En apparence, il s’agit d’une extension du point précédent. Vous devez supposer que votre client estime qu'une demande est importante au moment où elle est faite. La décision est ensuite prise en fonction de qui décide de la définition du terme «important». C'est là que vous devez être prêt à écouter, à apprendre et, le cas échéant, à refuser de changer pour que cela ne fasse pas avancer l'organisation.
Hernandez s'en tient à cela. interroger un peu plus loin. Il estime que les responsables informatiques doivent être proactifs pour comprendre le secteur, y compris ses objectifs et ses défis, et proposer des solutions à l'examen.
3. Le changement est-il conforme à vos principes directeurs et à vos valeurs?
Facebook est aux prises avec des problèmes de confidentialité mal gérés depuis des mois. En décembre 2018 il a été constaté que la société accordait un accès aux données utilisateur à des sociétés telles que Microsoft, Spotify et Netflix.
Cela est parfaitement logique d'un point de vue purement financier et ce n'est qu'un exemple. plus d'actions qui créent de la méfiance et de la suspicion.
Une solution à de tels faux pas, selon Hernandez, consiste à avoir un ensemble clair de directives et de valeurs qui délimitent ce qui est un changement acceptable ou non.
Il existe des règles bien définies qui fournissent des réponses évidentes, et certains changements se situent quelque part au milieu. Il préconise de soutenir les règles avec des postes de guide permettant au personnel de prendre des décisions difficiles en vue d'une analyse et d'une discussion plus approfondies.
Le changement reste une priorité pour tous les leaders tournés vers l'avenir. C'est justement ce changement qui a changé au cours des 22 années écoulées depuis que Jack Welch l'a défini comme étant la clé pour gagner et perdre sur le marché. S'adapter et anticiper sont le minimum. À l'avenir, vous devez envisager deux options supplémentaires lorsque vous envisagez un changement: poursuivre et ignorer.
Cet article est publié dans le cadre du réseau IDG Contributor. Vous souhaitez vous inscrire?
Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.
Source link