Comment transformer un traumatisme organisationnel en résilience

Les événements perturbateurs, depuis les pandémies mondiales jusqu’aux ralentissements économiques, se multiplient. Selon les enquêtes mondiales sur la crise et la résilience de PwC, 96% des organisations ont déclaré avoir récemment connu des crises importantes, sans compter la pandémie. De plus, cette statistique était en hausse par rapport à 69% en 2019.

Prenons le cas du grand gel du Texas de février 2021, un tempête hivernale sans précédent qui a provoqué des pannes de courant généralisées et des dommages importants aux infrastructures. L’importante chaîne de supermarchés HEB a été confrontée à de graves perturbations, l’impact de la tempête ayant entraîné des rayons vides et un retard dans le réapprovisionnement des produits essentiels. Les conditions météorologiques extrêmes ont forcé HEB va fermer temporairement plusieurs de ses magasins, aggravant les difficultés rencontrées par les communautés qui dépendent de leurs services pour la nourriture et les fournitures.

Ces impacts ont bénéficié d’une large couverture nationale, mais ce qui a reçu moins d’attention a été la traumatisme collectif les employés et les clients ont souffert de la tempête. Les employés de HEB ont travaillé dans des conditions difficiles pour gérer les fermetures de magasins et garantir le respect des protocoles de sécurité. L’indisponibilité soudaine des produits de première nécessité a accru l’anxiété et le stress des employés et des membres de la communauté alors que les gens luttaient pour obtenir de la nourriture et de l’eau au milieu du chaos. La tempête a révélé que même les organisations les plus robustes sont vulnérables aux perturbations et aux catastrophes.

Dr Nelu Nedelea, chercheur organisationnel et vice-président du système de mission et de ministère chez Mercy, souligne que lorsque les organisations subissent ces perturbations et d’autres types de perturbations, les dirigeants doivent déployer des stratégies de résilience pour récupérer.

Le cœur du problème, selon Nedelea, est le traumatisme collectif. Le traumatisme collectif, souvent utilisé pour décrire les impacts soutenue par les cultures et les peuples, fait également référence au phénomène où les membres d’une organisation expérimenter individuellement et collectivement impacts émotionnels et psychologiques tels que le stress, l’anxiété, une productivité réduite, un absentéisme accru et un sentiment omniprésent d’insécurité et d’instabilité pendant et après un incident traumatisant ou perturbateur affectant leur organisation.

En rapport: 10 stratégies pour aider les entreprises à prospérer en temps de crise

Pourquoi le traumatisme affecte-t-il les organisations ? Nedelea a expliqué que pendant et après une crise, plutôt que de se regrouper, les employés ont tendance à s’éloigner les uns des autres et à chercher ailleurs une sécurité émotionnelle et psychologique. Cette déconnexion érode la communication et la confiance, créant des impacts relationnels continus et accumulés qui durent longtemps après la résolution des impacts opérationnels.

C’est pourquoi des relations interpersonnelles tendues, un moral en baisse et une culture organisationnelle fracturée sont souvent évidents à la suite de perturbations et de traumatismes organisationnels. Les dirigeants peuvent avoir du mal à prendre des décisions et à maintenir l’engagement des employés, tandis que les employés peuvent se sentir déconnectés et sous-évalués. Les communautés qui dépendent de ces organisations pour leurs services essentiels peuvent connaître une anxiété et une incertitude accrues.

En rapport: Pourquoi être résilient est la première étape vers la croissance

Comment les dirigeants peuvent-ils intentionnellement reconstruire la confiance et favoriser les liens après un traumatisme organisationnel ? Nedelea guide les dirigeants en suivant quatre étapes pour guider leur organisation à travers les crises :

1. Reconnaissez le traumatisme. De nombreux programmes de rétablissement personnel mettent l’accent sur la reconnaissance comme première étape. Récupération de traumatisme organisationnel n’est pas différent. Les dirigeants doivent d’abord reconnaître l’impact de la crise sur l’organisation et ses employés. Comme Nedelea l’a demandé : « Comment pouvez-vous résoudre les symptômes si vous ne reconnaissez même pas ce qui s’est passé ? »
2. Donnez la priorité à la guérison émotionnelle. La guérison émotionnelle est fondamentale pour surmonter les traumatismes organisationnels. Les dirigeants doivent créer un environnement favorable dans lequel les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs émotions et recevoir le soutien nécessaire, par exemple via des conseils virtuels, des ressources de gestion du stress et un soutien interpersonnel informel. Suite à l’impact dévastateur des incendies de forêt en Californie en 2019, le L’Université de Californie à Davis a mis en œuvre un programme de soutien complet pour son personnel et ses étudiants. Cela comprenait des services de conseil, des ateliers de gestion du stress et des groupes de soutien par les pairs. En reconnaissant le traumatisme et en apportant un soutien émotionnel, l’université a aidé sa communauté à entamer le processus de guérison et à rétablir un sentiment de normalité et de sécurité.
3. Favoriser la communication ouverte et la transparence. Transparent et communication empathique est essentiel pour rétablir la confiance et un sentiment de communauté au sein de l’organisation. Les dirigeants doivent être ouverts sur les défis rencontrés et les mesures prises vers le rétablissement grâce à des mécanismes tels que la tenue d’assemblées publiques, la fourniture de mises à jour sur les efforts de rétablissement et l’établissement de canaux de retour d’information continu. Lors des manifestations pour la justice raciale de 2020, Ben & Jerry’s a adopté une position ferme en communiquer ouvertement avec ses collaborateurs et le grand public sur ses valeurs et ses actions. L’entreprise a fourni des plateformes de dialogue et soutenu des initiatives visant à lutter contre les inégalités raciales. Cette communication ouverte a renforcé confiance au sein de l’organisation et sa communauté au sens large, démontrant l’engagement de l’entreprise envers ses valeurs et ses collaborateurs.
4. Adoptez le leadership adaptatif. La reprise après la crise exige que les dirigeants soient flexibles et adaptatifs, pour naviguer efficacement dans l’incertitude et le changement. Le leadership adaptatif implique de donner aux employés les moyens de contribuer aux solutions et de favoriser une culture de l’innovation. Un aspect central de cette démarche est d’amener les employés à considérer les défis comme des opportunités de croissance. Nedelea a expliqué : « Recadrer les défis aide à faire évoluer la mentalité organisationnelle d’un état d’esprit de peur et d’incertitude à un état d’esprit de possibilité et d’innovation. » Après la crise financière de 2008, l’industrie automobile a été confrontée à d’importants bouleversements. Sous la direction d’Alan Mulally, Ford Motor Company a adopté un leadership adaptatif et recadré les défis comme des opportunités en se concentrant sur l’innovation et l’implication des employés. La société Le plan « Une Ford » a encouragé le travail d’équipe interfonctionnel et la communication ouverte, conduisant à des solutions innovantes qui ont aidé Ford à se redresser et à prospérer sur un marché difficile.

En rapport: Comment les leaders adaptatifs réussissent en période de volatilité des marchés

Ces étapes offrent une approche qui va au-delà de la simple réparation des opérations pour guérir en profondeur le tissu relationnel de l’organisation – quelque chose que Nedelea appelle le « système nerveux de l’organisation » essentiel pour sa connexion et sa communication qui stimulent la productivité et le moral. Lorsque l’organisation se redresse de cette manière, non seulement elle survit, mais elle en ressort plus forte et plus résiliente face au prochain défi qui se profile à l’horizon.