Les opinions exprimées par les contributeurs entrepreneurs sont les leurs.
En 2024, les sociétés américaines ont assisté à une vague sans précédent de départs des PDG, avec 327 dirigeants sortant d’ici novembre – un niveau de chiffre d’affaires invisible depuis 2010. Cette vague de départs des PDG reflète un changement plus important dans le leadership d’entreprise, car les conseils et les investisseurs ne se contentent plus de grandes idées; Ils veulent des dirigeants qui peuvent transformer la stratégie en action.
Considérez l’ancien PDG d’Intel, Pat Gelsinger. Malgré des plans ambitieux pour revitaliser la domination de la fabrication des puces de l’entreprise, les stratégies de Gelsinger ont été jugées trop coûteuses et lentes, ce qui a conduit à sa démission fin 2024. De tels sorties de haut niveau mettent en évidence une intolérance croissante pour les dirigeants qui ne peuvent pas traduire la vision en résultats tangibles.
Cette tendance signale une transformation plus large des attentes en leadership. L’ère du visionnaire non attaché est la décoloration, remplacée par une demande de PDG qui combinent la prévoyance stratégique avec l’excellence opérationnelle.
En rapport: Êtes-vous un visionnaire, un exécuteur testamentaire ou un processeur? Pourquoi votre entreprise a besoin de tous les 3 pour réussir.
L’impératif d’exécution
Historiquement, les dirigeants charismatiques qui pouvaient articuler des visions convaincants étaient très recherchés. Cependant, des études récentes indiquent un changement dans les cartes de traits priorisent. Selon des recherches du Harvard Law School Forum sur la gouvernance d’entreprise, il y a un Demande accrue de PDG avec des compétences en opérations et en stratégie, et une diminution de l’accent mis sur les compétences interpersonnelles ou « douce ».
Des changements technologiques rapides, une instabilité mondiale et une évolution des attentes des clients ont augmenté la barre des dirigeants, qui doivent diriger l’organisation par la complexité et livrer des résultats.
Si vous êtes sérieux au sujet de la construction d’un banc de leadership qui peut s’exécuter sous pression, il est temps de cesser de compter sur des livres de jeu obsolètes. Le leadership d’exécution, d’abord, ne se produit pas par accident – c’est le résultat d’un développement intentionnel, d’embauche plus intelligente et d’incitations alignées. Voici comment le rendre réel dans votre entreprise.
1. Programmes de développement du leadership réorganisé
En 2024, Budgets de développement du leadership a pris un coup significatif, avec des allocations moyennes baissant de 70% par rapport à l’année précédente. Avec les budgets de développement du leadership coupés, de nombreuses entreprises ont réduit – ou ont complètement coupé les programmes qui préparent les gestionnaires de niveau intermédiaire à des postes de direction. En conséquence, davantage de dirigeants entrent dans la suite C sans l’expérience interfonctionnelle ou les compétences stratégiques de résolution de problèmes dont ils ont besoin pour réussir.
Cet écart apparaît dans les chiffres. Dans une récente enquête, 45% des gestionnaires ont déclaré que leurs entreprises n’en faisaient pas assez pour développer de futurs dirigeants. En plus, Seulement 8% des gestionnaires croient que leurs programmes de leadership fonctionnent réellement. Le message est clair: les organisations doivent examiner attentivement leurs pipelines de leadership et recommencer à investir.
Les entreprises peuvent combler cet écart en créant programmes de développement Cela donne aux dirigeants une expérience du monde réel, des rotations interfonctionnelles au mentorat avec des cadres supérieurs aux missions de résolution de problèmes à enjeux élevés. Lorsque ces initiatives sont intégrées dans des stratégies de talents, elles aident à développer des dirigeants qui peuvent penser grand et faire avancer les choses.
En rapport: Kevin O’Leary dit que c’est la seule compétence qu’il recherche chez un leader – mais c’est «presque impossible à trouver»
2. Mettre en œuvre une planification de succession efficace
Même si planification de la succession est critique, de nombreuses organisations ne sont toujours pas prêtes lorsque des changements de leadership se produisent. La recherche de l’Association for Talent Development (ATD) montre que 35% des entreprises avoir un plan formel en place. Sans un, les entreprises se dérangent souvent pour remplir les rôles, se tournant vers des embauches extérieures qui pourraient ne pas correspondre à la culture ou à la stratégie à long terme.
Les coûts d’une mauvaise planification de la succession s’additionnent rapidement. Des études montrent que les embauches de PDG externes coûtent non seulement 15% de plus que les promotions internes, mais sont également 84% plus probable Pour partir dans les trois ans – souvent parce qu’ils ne sont pas le bon ajustement. C’est un rappel clair que l’ignorance du développement des talents internes peut nuire à la fois en fin de compte et à la stabilité du leadership.
La meilleure approche consiste à vous concentrer sur votre banc existant. Cela signifie identifier tôt les employés à haut potentiel et leur donner la possibilité d’étirer leurs compétences, de travailler entre les équipes et d’apprendre des leaders chevronnés. Les entreprises qui investissent dans leur propre peuple ne se contentent pas d’économiser sur les coûts de recrutement – ils gardent leur culture intacte et évitent la perturbation qui vient avec une location extérieure qui pourrait ne pas coller.
3. Élargir les stratégies d’acquisition de talents
De plus en plus d’entreprises cherchent en dehors de leurs propres industries lorsque embaucher des cadres – et pour une bonne raison. Les dirigeants ayant une expérience dans différents secteurs apportent de nouvelles idées et de nouvelles façons de penser qui peuvent susciter l’innovation et aider les entreprises à soutenir des défis difficiles et inconnus.
Un rapport de JRG Partners souligne que faire venir des dirigeants d’autres industries peut donner un avantage aux entreprises. Ces cadres ont tendance à être adaptables, habitués à travailler sur différents marchés et à appliquer ce qu’ils ont appris dans un secteur à un autre. Ils savent également comment se développer rapidement dans un territoire inconnu.
Recherche LinkedIn montre que se concentrer sur les compétences au lieu des qualifications traditionnelles peut changer complètement la façon dont les entreprises embauchent – et ouvrir la porte à un bassin de talents beaucoup plus grand. En fait, adopter une approche de compétences en forme peut étendre le nombre de candidats potentiels par presque dix fois dans le monde.
En rapport: Comment développer le meilleur état d’esprit de leadership pour exécuter votre stratégie
Pour en tirer le meilleur parti, les entreprises peuvent:
Embaucher pour les compétences, pas seulement les curriculum vitae: Se concentrer sur Ce que les candidats peuvent fairepas seulement là où ils ont travaillé ou quels degrés ils détiennent.
Utilisez intelligemment l’IA et les données: Appuyez sur des outils technologiques qui aident à repérer les compétences transférables et à découvrir des talents de l’extérieur des endroits habituels.
Construisez une culture d’embauche plus inclusive: Restez ouvert aux personnes ayant des antécédents non traditionnels et des cheminements de carrière – ils apportent souvent de nouvelles idées et perspectives.
Les entreprises qui regardent au-delà de leur propre arrière-cour trouvent des leaders qui peuvent rouler avec le changement et faire avancer l’entreprise.
Le leadership change. Les entreprises qui se concentrent sur l’exécution, pas seulement la visionrestera dans le jeu. Ceux qui ne prendront pas du retard.
mai 27, 2025
Comment les entreprises peuvent développer des leaders qui fournissent réellement des résultats
Les opinions exprimées par les contributeurs entrepreneurs sont les leurs.
En 2024, les sociétés américaines ont assisté à une vague sans précédent de départs des PDG, avec 327 dirigeants sortant d’ici novembre – un niveau de chiffre d’affaires invisible depuis 2010. Cette vague de départs des PDG reflète un changement plus important dans le leadership d’entreprise, car les conseils et les investisseurs ne se contentent plus de grandes idées; Ils veulent des dirigeants qui peuvent transformer la stratégie en action.
Considérez l’ancien PDG d’Intel, Pat Gelsinger. Malgré des plans ambitieux pour revitaliser la domination de la fabrication des puces de l’entreprise, les stratégies de Gelsinger ont été jugées trop coûteuses et lentes, ce qui a conduit à sa démission fin 2024. De tels sorties de haut niveau mettent en évidence une intolérance croissante pour les dirigeants qui ne peuvent pas traduire la vision en résultats tangibles.
Cette tendance signale une transformation plus large des attentes en leadership. L’ère du visionnaire non attaché est la décoloration, remplacée par une demande de PDG qui combinent la prévoyance stratégique avec l’excellence opérationnelle.
En rapport: Êtes-vous un visionnaire, un exécuteur testamentaire ou un processeur? Pourquoi votre entreprise a besoin de tous les 3 pour réussir.
L’impératif d’exécution
Historiquement, les dirigeants charismatiques qui pouvaient articuler des visions convaincants étaient très recherchés. Cependant, des études récentes indiquent un changement dans les cartes de traits priorisent. Selon des recherches du Harvard Law School Forum sur la gouvernance d’entreprise, il y a un Demande accrue de PDG avec des compétences en opérations et en stratégie, et une diminution de l’accent mis sur les compétences interpersonnelles ou « douce ».
Des changements technologiques rapides, une instabilité mondiale et une évolution des attentes des clients ont augmenté la barre des dirigeants, qui doivent diriger l’organisation par la complexité et livrer des résultats.
Si vous êtes sérieux au sujet de la construction d’un banc de leadership qui peut s’exécuter sous pression, il est temps de cesser de compter sur des livres de jeu obsolètes. Le leadership d’exécution, d’abord, ne se produit pas par accident – c’est le résultat d’un développement intentionnel, d’embauche plus intelligente et d’incitations alignées. Voici comment le rendre réel dans votre entreprise.
1. Programmes de développement du leadership réorganisé
En 2024, Budgets de développement du leadership a pris un coup significatif, avec des allocations moyennes baissant de 70% par rapport à l’année précédente. Avec les budgets de développement du leadership coupés, de nombreuses entreprises ont réduit – ou ont complètement coupé les programmes qui préparent les gestionnaires de niveau intermédiaire à des postes de direction. En conséquence, davantage de dirigeants entrent dans la suite C sans l’expérience interfonctionnelle ou les compétences stratégiques de résolution de problèmes dont ils ont besoin pour réussir.
Cet écart apparaît dans les chiffres. Dans une récente enquête, 45% des gestionnaires ont déclaré que leurs entreprises n’en faisaient pas assez pour développer de futurs dirigeants. En plus, Seulement 8% des gestionnaires croient que leurs programmes de leadership fonctionnent réellement. Le message est clair: les organisations doivent examiner attentivement leurs pipelines de leadership et recommencer à investir.
Les entreprises peuvent combler cet écart en créant programmes de développement Cela donne aux dirigeants une expérience du monde réel, des rotations interfonctionnelles au mentorat avec des cadres supérieurs aux missions de résolution de problèmes à enjeux élevés. Lorsque ces initiatives sont intégrées dans des stratégies de talents, elles aident à développer des dirigeants qui peuvent penser grand et faire avancer les choses.
En rapport: Kevin O’Leary dit que c’est la seule compétence qu’il recherche chez un leader – mais c’est «presque impossible à trouver»
2. Mettre en œuvre une planification de succession efficace
Même si planification de la succession est critique, de nombreuses organisations ne sont toujours pas prêtes lorsque des changements de leadership se produisent. La recherche de l’Association for Talent Development (ATD) montre que 35% des entreprises avoir un plan formel en place. Sans un, les entreprises se dérangent souvent pour remplir les rôles, se tournant vers des embauches extérieures qui pourraient ne pas correspondre à la culture ou à la stratégie à long terme.
Les coûts d’une mauvaise planification de la succession s’additionnent rapidement. Des études montrent que les embauches de PDG externes coûtent non seulement 15% de plus que les promotions internes, mais sont également 84% plus probable Pour partir dans les trois ans – souvent parce qu’ils ne sont pas le bon ajustement. C’est un rappel clair que l’ignorance du développement des talents internes peut nuire à la fois en fin de compte et à la stabilité du leadership.
La meilleure approche consiste à vous concentrer sur votre banc existant. Cela signifie identifier tôt les employés à haut potentiel et leur donner la possibilité d’étirer leurs compétences, de travailler entre les équipes et d’apprendre des leaders chevronnés. Les entreprises qui investissent dans leur propre peuple ne se contentent pas d’économiser sur les coûts de recrutement – ils gardent leur culture intacte et évitent la perturbation qui vient avec une location extérieure qui pourrait ne pas coller.
3. Élargir les stratégies d’acquisition de talents
De plus en plus d’entreprises cherchent en dehors de leurs propres industries lorsque embaucher des cadres – et pour une bonne raison. Les dirigeants ayant une expérience dans différents secteurs apportent de nouvelles idées et de nouvelles façons de penser qui peuvent susciter l’innovation et aider les entreprises à soutenir des défis difficiles et inconnus.
Un rapport de JRG Partners souligne que faire venir des dirigeants d’autres industries peut donner un avantage aux entreprises. Ces cadres ont tendance à être adaptables, habitués à travailler sur différents marchés et à appliquer ce qu’ils ont appris dans un secteur à un autre. Ils savent également comment se développer rapidement dans un territoire inconnu.
Recherche LinkedIn montre que se concentrer sur les compétences au lieu des qualifications traditionnelles peut changer complètement la façon dont les entreprises embauchent – et ouvrir la porte à un bassin de talents beaucoup plus grand. En fait, adopter une approche de compétences en forme peut étendre le nombre de candidats potentiels par presque dix fois dans le monde.
En rapport: Comment développer le meilleur état d’esprit de leadership pour exécuter votre stratégie
Pour en tirer le meilleur parti, les entreprises peuvent:
Embaucher pour les compétences, pas seulement les curriculum vitae: Se concentrer sur Ce que les candidats peuvent fairepas seulement là où ils ont travaillé ou quels degrés ils détiennent.
Utilisez intelligemment l’IA et les données: Appuyez sur des outils technologiques qui aident à repérer les compétences transférables et à découvrir des talents de l’extérieur des endroits habituels.
Construisez une culture d’embauche plus inclusive: Restez ouvert aux personnes ayant des antécédents non traditionnels et des cheminements de carrière – ils apportent souvent de nouvelles idées et perspectives.
Les entreprises qui regardent au-delà de leur propre arrière-cour trouvent des leaders qui peuvent rouler avec le changement et faire avancer l’entreprise.
Le leadership change. Les entreprises qui se concentrent sur l’exécution, pas seulement la visionrestera dans le jeu. Ceux qui ne prendront pas du retard.
En 2024, les sociétés américaines ont assisté à une vague sans précédent de départs des PDG, avec 327 dirigeants sortant d’ici novembre – un niveau de chiffre d’affaires invisible depuis 2010. Cette vague de départs des PDG reflète un changement plus important dans le leadership d’entreprise, car les conseils et les investisseurs ne se contentent plus de grandes idées; Ils veulent des dirigeants qui peuvent transformer la stratégie en action.
Considérez l’ancien PDG d’Intel, Pat Gelsinger. Malgré des plans ambitieux pour revitaliser la domination de la fabrication des puces de l’entreprise, les stratégies de Gelsinger ont été jugées trop coûteuses et lentes, ce qui a conduit à sa démission fin 2024. De tels sorties de haut niveau mettent en évidence une intolérance croissante pour les dirigeants qui ne peuvent pas traduire la vision en résultats tangibles.
Cette tendance signale une transformation plus large des attentes en leadership. L’ère du visionnaire non attaché est la décoloration, remplacée par une demande de PDG qui combinent la prévoyance stratégique avec l’excellence opérationnelle.
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