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février 20, 2023

Combler l’écart entre les sexes dans le leadership informatique

Combler l’écart entre les sexes dans le leadership informatique


L’«échelon brisé» a longtemps empêché les femmes d’accéder à des postes de direction dans l’informatique, et le dernier rapport conjoint de LeanIn.org et McKinsey Women in the Workplace révèle que la sous-représentation dans les rôles de direction est toujours un problème, et plus encore pour les femmes de couleur.

Teradyne CIO Shannon Gath, qui a pour passion d’aider les femmes occupant des postes de direction dans les STEM à réussir dans leur carrière, met l’accent sur l’éducation comme point de départ essentiel pour comprendre les défis auxquels les femmes sont confrontées pour progresser dans l’informatique. Le fabricant d’équipements de test basé à Boston a récemment fait appel à McKinsey pour organiser des sessions de formation avec des dirigeants de l’entreprise afin de les aider à comprendre les problèmes spécifiques auxquels les femmes sont confrontées dans l’avancement de leur carrière.

Générer une prise de conscience de la nature du problème au sein d’une organisation est la clé, dit Gath. « Il y a encore trop de gens qui ne comprennent pas le problème lui-même et qu’il est systémique », dit-elle. « S’ils ne comprennent pas qu’il y a un problème, vous n’avancez pas. »

Plus qu’un simple mentorat

Les programmes de mentorat ont souvent été considérés comme la solution, mais ils ne sont pas toujours efficaces. Le manque de structure du programme, une mauvaise correspondance entre les mentors et les mentorés et un engagement incohérent entre les participantes peuvent entraver l’efficacité, explique le Dr Christie Struckman, vice-présidente de la recherche chez Gartner, qui soutient que ces programmes suggèrent souvent que quelque chose doit être corrigé chez les participantes. . Au lieu de cela, les programmes de mentorat devraient «davantage fournir un espace pour parler des aspirations professionnelles, soutenir l’évaluation des options, élaborer des stratégies pour obtenir des opportunités et fournir une assurance», dit-elle.

Gath parraine un projet à Teradyne pour apprendre et adopter des stratégies réussies d’organisations menant la charge pour la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI). « Nous avons entendu parler des différents programmes lorsque nous avons examiné le mentorat et le parrainage, et chacun d’eux a ses avantages et ses inconvénients », dit-elle.

Shannon Gath, DSI, Teradyne

Shannon Gath, DSI, Teradyne

Téradyne

Mais lorsque Gath et son équipe ont rencontré une organisation qui dirigeait ce qu’elle appelait des cercles de mentorat depuis environ cinq ans, quelque chose a touché une corde sensible. Les cercles de mentorat rassemblent des femmes qui sont à peu près au même niveau d’emploi et qui souhaitent évoluer dans un certain domaine, et les associent à deux cadres en tant que mentors. Les cercles se réunissent régulièrement pendant six mois pour approfondir des sujets pertinents.

Teradyne a piloté cette approche, ciblant les points auxquels les échelons de leadership sont brisés pour les femmes, dans le but de surmonter l’obstacle, dit Gath. La clé consiste à utiliser des mesures pour concentrer les efforts là où ils sont le plus nécessaires. « Nous avons examiné nos données et nous nous sommes dit : ‘Ce sont les points’ », dit-elle. «Nous avons donc envoyé des invitations aux femmes qui entrent dans cette catégorie« échelon »avec des suggestions de sujets, et leur avons demandé si elles étaient intéressées par l’un d’entre eux et souhaitaient participer à un cercle de mentorat. Ce qu’il a de si spécial, c’est que c’est exactement ce dont nous avons besoin là où nous en sommes en ce moment.

Gath sait qu’avoir le bon match peut faire ou défaire l’expérience du mentorat bidirectionnel. Et les parrainages n’ouvrent la porte qu’à une ou deux femmes. « Vous n’obtenez pas l’impact plus large, » dit-elle.

Grâce aux cercles de mentorat de Teradyne, les femmes sont jumelées à deux mentors, ce qui leur donne une meilleure chance de se connecter et de tirer profit du programme. Cette approche supprime également la pression d’une relation en tête-à-tête, et le fait d’avoir des femmes encerclées avec d’autres femmes étend les avantages en les aidant à construire un réseau de soutien – quelque chose qui est vital pour le développement de carrière. « Il s’agit de connecter les femmes qui sont confrontées à la même chose que vous », dit Gath. « Ainsi, même une fois le cercle de mentorat terminé, ils sont vos caisses de résonance pour l’avenir, et vous devriez pouvoir l’emporter avec vous pour le reste de votre carrière. »

Évitez de symboliser les femmes dans des rôles de leadership

Pour soutenir les femmes dans des rôles de leadership, il est important d’éviter les comportements qui les marginalisent, selon Struckman de Gartner, qui dit que cela peut être un cas de mort par mille coupures, dans lequel de nombreuses petites actions se transforment en comportements qui disent aux femmes qu’elles sont pas valorisé, ce qui peut avoir un impact sur la satisfaction et la rétention au travail. « Les femmes ne vont pas rester là où elles sont marginalisées alors qu’elles savent qu’elles peuvent être embauchées ailleurs », dit-elle.

Mais pour lutter contre la marginalisation, vous devez d’abord être capable de la reconnaître, dit Struckman, ajoutant que les organisations devraient travailler pour assurer la sensibilisation aux comportements qui créent un environnement où les gens se sentent ainsi. Struckman conseille également de confronter certains comportements avec des attentes claires de ce qui est attendu (sans diaboliser les gens) et de communiquer publiquement les attentes tout en soutenant les personnes marginalisées en privé.

Pour les femmes occupant des postes de direction, Struckman dit qu’il est également important d’éviter de les symboliser.

« Très souvent, lorsqu’il y a une femme à la direction, c’est la seule femme », dit-elle. « Elle est invitée à diriger les activités » Women in IT « , à servir de recruteur principal et d’intervieweur de talents divers, et à encadrer ou coacher un grand nombre d’autres femmes. »

Ces responsabilités supplémentaires sont rarement reconnues et considérées comme une activité « à côté du bureau », ajoutant des charges supplémentaires en termes de temps et de responsabilités. Au lieu de cela, Struckman suggère que les hommes servent d’alliés en agissant dans ces rôles lorsque cela est possible. « Et là où les organisations offrent des choses telles que la flexibilité, cela devrait être une politique de rétention des talents qui s’applique à tous les niveaux, et pas seulement une stratégie de rétention des femmes », dit-elle.

Une culture positive donne le ton

La réalisation de l’équité entre les sexes nécessite une approche à multiples facettes allant de l’acquisition et de la rétention des talents aux opportunités et aux promotions qui aident à soutenir les femmes, explique Deepa Soni, CIO de Hartford. La compagnie d’assurance, qui sera bientôt récompensée par un prix Catalyst pour son engagement à faire progresser les femmes et l’équité, a adopté une approche à l’échelle de l’organisation qui comprend des mesures de responsabilisation, la lutte contre les préjugés inconscients dans la gestion des talents et la révision d’autres processus. Et la culture est une pièce essentielle du puzzle.

Deepa Soni

Deepa Soni, DSI, The Hartford

Le Hartford

La culture à The Hartford est le joyau de la couronne qui démontre qu’elle valorise l’équité, « où les actions parlent d’elles-mêmes », déclare Soni. L’entreprise poursuit un programme agressif en matière de technologie et de données, et le plan est de s’assurer que les femmes en sont une grande partie, explique-t-elle.

« Nous renforçons notre parrainage, notre mentorat et notre coaching, ainsi que les affectations élargies et la mobilité des talents », dit-elle. «Ce sont toutes les tactiques que nous utilisons pour nous assurer de faire progresser nos femmes, de les embaucher au niveau des stagiaires pour les élever au premier niveau de gestion et les amener à des postes de direction.»

Soni reconnaît que ces initiatives et les résultats prennent des années et prennent un engagement constant, mais de réels progrès peuvent être réalisés. « C’est une approche multidimensionnelle couplée à une culture forte qui amplifie en fait l’impact de ces stratégies », dit-elle.

Struckman de Gartner convient que la culture joue un rôle énorme dans la création d’un environnement où la marginalisation n’est pas acceptable, et où se soutenir et se construire mutuellement est la norme. Si, par exemple, on s’attend à ce que pour progresser, vous deviez travailler plus de 60 heures par semaine et à n’importe quelle heure de la journée, alors les femmes ne resteront pas.

« La culture dit aux employés ce qui est attendu, accepté et respecté », déclare Struckman, ajoutant que nous vivons toujours dans une société où les femmes assument la plupart des responsabilités en matière de garde d’enfants, les empêchant de tout laisser tomber et de s’occuper du travail de manière inattendue. « Dans certaines organisations informatiques, la « mentalité de héros » est répandue et récompensée spécifiquement, et devient ainsi la définition de ce qui est respecté sur le lieu de travail », dit-elle.

Elle avertit également les organisations de prêter attention aux gestionnaires de femmes lorsqu’elles examinent comment elles s’en sortent par rapport aux promotions et aux opportunités. « Lorsqu’une femme n’obtient pas de promotion, l’accent est surtout mis sur ce qui ne va pas chez elle et sur ce qui peut être fait pour l’améliorer », dit-elle. «Mais il n’y a peut-être rien de mal avec elle. Au lieu de cela, le manque de promotion est basé sur un parti pris de son manager.

Bien que nous ne disposions pas d’un moyen systémique d’évaluer les préjugés, les dirigeants doivent faire attention à cela, dit-elle. « Si un manager ne parvient pas à faire promouvoir ses femmes à des taux égaux à ceux de ses employés masculins, il s’agit plus probablement d’un échec du manager que des femmes », dit-elle. Pour contrer cet obstacle, Struckman encourage les managers à mettre plus de femmes dans de nouvelles expériences avec intention. « Lorsque de grands projets ou initiatives se présentent, nous avons tendance à les confier à des personnes qui ont déjà fait leurs preuves », dit-elle. «Mais ensuite, nous continuons à donner les mêmes opportunités aux mêmes personnes. Les femmes sont incroyables et compétentes. Il faut juste leur donner leur chance. »




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