En tant que vice-présidente exécutive et chef de la transformation et directrice numérique chez Novant Health, Angela Yochem est responsable de toutes les opérations de santé numérique pour le système de santé à but non lucratif, y compris les services cliniques 24/7, une société d’appareils, la science des données, un laboratoire d’innovation , une fonction de croissance de l’entreprise qui explore de nouvelles sources de revenus pour les soins de santé, et plus encore. Yochem a récemment ajouté à ces responsabilités lorsqu’elle a assumé le rôle de directrice de l’exploitation et de directrice générale de Novant Health Enterprises, une nouvelle entreprise dérivée avec des sites ambulatoires auxiliaires couvrant 13 États.
Lorsque nous avons parlé pour le Podcast Tech Whisperers, nous avons parlé de ces moments de « réponse à l’appel » qui façonnent et définissent une carrière. Le 2021 Temple de la renommée du CIO intronisée a partagé son parcours inspirant de CIO à leader P&L. Nous avons également approfondi ses diverses responsabilités et sa propriété de l’informatique classique, de tout ce qui est numérique, de la croissance des nouvelles entreprises, du secteur d’activité de la santé numérique et, plus récemment, des opérations distribuées dans les entreprises adjacentes. Après le spectacle, elle a partagé quelques idées et conseils supplémentaires tirés de ses manuels personnels et professionnels. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus d’espace et de clarté.
Dan Roberts : De nombreux DSI luttent encore contre le vieux discours (vous l’avez qualifié de construction artificielle) selon lequel l’informatique est un centre de coûts. En tant que personne qui dirige maintenant P&L et commercialise de nombreux produits et services numériques passionnants que Novant Health a construits, comment avez-vous pu changer ce récit ?
Angela Yochem : Il est important que les chefs d’entreprise comprennent qu’il existe une base numérique solide pour tous les produits et services performants. Il est impossible de séparer l’évolution des affaires des avancées technologiques et de notre accès sans précédent aux données.
Cela est vrai que vous soyez dans une entreprise numérique, que vous vendiez un produit et que vous interagissiez avec des clients et que vous soyez payé via des canaux numériques, ou dans une entreprise plus traditionnelle. Rien n’est conçu, fabriqué et vendu sans un processus de recherche hautement automatisé, un processus de conception numérisé hautement automatisé, un processus d’approvisionnement et de fabrication hautement automatisé, un processus de distribution hautement automatisé, etc. Sans oublier les informations avancées et la modélisation prédictive qui devraient guider toutes les décisions majeures et mineures, ainsi que l’engagement personnalisé avec les parties prenantes de tous types, etc.
Tous les aspects d’une entreprise dépendent et se différencient par la sophistication de la capacité technique sous-jacente. Cette notion selon laquelle l’organisation technologique existe pour une raison autre que l’application de l’avance technique et du soutien à l’évolution de l’entreprise est erronée.
C’est un état d’esprit qui persiste dans de nombreuses organisations. Que faut-il faire pour le déplacer ?
De nombreux cadres supérieurs ont « grandi » dans leur carrière à une époque où la technologie ne faisait guère plus que suivre les dossiers du personnel, permettant la prise de commandes de base, l’expédition de marchandises, la facturation de services, etc. Ils ont grandi à une époque où ce que vous faisiez était d’essayer de faire fonctionner cette division avec le plus petit budget possible afin que vous puissiez appliquer les vrais dollars aux innovations qui se produisaient ailleurs.
Aujourd’hui, le scénario a changé. Les entreprises consacrent de l’argent aux capacités numériques qui différencieront leurs produits et services. Et c’est quelque chose qui doit être pris en compte dans le budget de chaque chef d’entreprise et dans les projections de ce à quoi ressembleront leurs marges. Oui, il peut y avoir une agrégation des coûts technologiques à l’intérieur d’un centre de coûts informatiques, mais les décisions de dépenser sont prises par les équipes de direction de ces entreprises.
Pour cette raison, il est important d’avoir au moins un membre de l’équipe de direction qui comprenne les fondements techniques et ce qui devra être fait lorsque de bonnes idées seront lancées. Vous espérez également que cette personne offrira des opportunités qu’il n’est peut-être pas raisonnable d’attendre d’autres chefs d’entreprise dans le cadre de ces conversations avec l’équipe de direction pour la hiérarchisation des dépenses.
Il faut du courage pour avoir des conversations difficiles et prendre des décisions audacieuses au niveau de l’entreprise. Et parfois, les appels difficiles peuvent créer du cynisme et changer la résistance de notre peuple. Quel est votre conseil aux dirigeants dans ces situations ?
Il est important que les dirigeants de chaque domaine comprennent que le leadership de ce domaine n’est qu’un des chapeaux qu’ils portent. L’autre est un leader de toute l’entreprise. Et les décisions qui doivent être prises pour le plus grand bien ne seront pas toujours dans le meilleur intérêt de la croissance de leur domaine.
Parfois, la meilleure décision pour le plus grand bien exigera que l’on fasse dérailler les plans élaborés dans son propre domaine. Et c’est difficile, car cela signifie que vous avez des équipes de personnes très intelligentes, motivées et incroyables qui résolvent certains des problèmes les plus difficiles au monde, à toute vapeur, puis un projet s’arrête. Et ce n’est pas parce que ce n’est pas un excellent travail et ce n’est pas parce que ce n’est pas un travail approprié. C’est parce que c’est un peu moins prioritaire qu’autre chose. Et ils sont tombés juste en dessous de la ligne de flottaison.
Transmettre ce message et garder ces personnes intelligentes et brillantes engagées, énergiques et intéressées et pivoter vers quelque chose qui peut être moins intéressant pour elles mais qui est toujours extraordinairement important pour l’entreprise – cet engagement profondément personnel est exigé de chaque dirigeant. Plus les organisations deviennent grandes, plus ce degré d’engagement peut être difficile. Cela signifie qu’on vous pose presque toujours des questions très difficiles. Vous devez être très clair dans votre esprit sur les réponses à ces questions afin qu’il y ait une clarté à tous les niveaux.
Vous avez été très intentionnel sur la façon dont vous communiquez et créez de la valeur dans votre organisation. Un bon exemple est l’exercice de changement de marque que vous avez effectué pour développer le parapluie de DPS, ou « Produits et services numériques ». Comment cela a-t-il changé la conversation autour de la technologie chez Novant Health ?
Cela a été appelé rebranding par beaucoup, mais je dirais que c’est une convention de dénomination plus appropriée. Ce que nous aurions historiquement appelé l’informatique ou les services informatiques demeure, nous ne les appelons simplement pas l’informatique. Notre organisation Produits et services numériques comprend également des équipes axées sur la croissance de nouvelles activités, identifiant de nouvelles sources de revenus adjacentes aux services que nous fournissons traditionnellement. Ils effectuent toutes les analyses de marché, les analyses de faisabilité opérationnelle et de viabilité financière à long terme, ainsi que tout le travail et l’engagement avec divers experts en la matière.
Nous avons une entreprise de santé numérique au sein de DPS, qui comprend tous les services cliniques virtuels 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec toutes les opérations de cette entreprise, y compris des dizaines de médecins, d’infirmières, de pharmaciens et de praticiens avancés ainsi que des opérateurs. Nous avons une entreprise d’appareils qui vend des solutions directement aux consommateurs et aux personnes morales. Les médecins responsables de l’informatique clinique, qui est essentiellement la stratégie d’intégration de la technologie de pointe dans les environnements cliniques, font également partie du DPS.
L’attente à travers l’organisation est celle de la collaboration et de la consultation interfonctionnelle. Nous nous attendons à ce que les dirigeants qui servent les capacités informatiques traditionnelles participent à la conversation numérique plus large et à l’activité de livraison dans tous ces domaines. Ainsi, tous les groupes vivent à l’intérieur des produits et services numériques, qui ne sont pas de l’informatique mais qui contiennent de l’informatique, ce qui permet aux membres de notre équipe informatique de s’engager dans un contexte beaucoup plus large.
Avec tant de choses qui vous arrivent, quel est le processus de réflexion ou l’objectif que vous regardez lorsque vous évaluez de nouvelles opportunités, qu’il s’agisse d’un nouveau rôle dans votre entreprise ou d’une nouvelle industrie ?
Il y a trois choses que je considère. Le premier est la mission. J’ai eu le grand privilège de travailler dans une variété d’industries, pour une variété d’entreprises. L’une des choses que j’ai apprises sur moi-même, c’est que si l’entreprise essaie de faire quelque chose de significatif pour améliorer nos communautés, s’il y a une mission qui soutient la croissance des communautés et la santé des communautés au sens le plus large possible, ce sont les choses qui me motivent. J’aime savoir que mon travail fait du bien dans le monde.
La deuxième chose est l’impact, et quand je dis impact, je veux dire impact personnel. Si un certain nombre de leaders pouvaient remplir un rôle et garder les lumières allumées, alors ce rôle est moins intéressant pour moi qu’un rôle que très peu de gens pourraient bien faire. Des rôles qui nécessitent un leadership transformateur, une expertise numérique approfondie, un état d’esprit créatif et du courage – ce sont des rôles difficiles à remplir, quel que soit le titre associé, qu’il s’agisse de PDG, de CDO ou de COO. Je veux m’assurer que mes talents particuliers sont nécessaires pour avoir un impact sur l’entreprise et faire la différence auprès des parties prenantes.
Et enfin, la croissance, dont nous avons un peu parlé dans le podcast. Je dois m’assurer de grandir et d’apprendre tout en contribuant à la croissance et à l’évolution autour de moi. Toutes les personnes concernées devraient être mieux pour nous après avoir été fiancées. Je veux être une meilleure version de moi-même, et je veux que l’entreprise, nos activités et les membres de notre équipe soient mieux lotis qu’ils ne l’étaient lorsque je les ai rejoints. C’est donc une opportunité de croissance mutuelle qui est importante pour moi.
Pour plus de leçons du manuel de leadership de Yochem, consultez l’épisode deux du Podcast Tech Whisperers.
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