A l'ère du numérique, la vitesse est la nouvelle échelle: la maîtrisez-vous encore?

La rapidité est la capacité d'exploiter les opportunités commerciales émergentes en apportant systématiquement des solutions numériques différenciées du concept au marché au rythme du client; et, BCG McKinsey Forrester Forbes . ] MIT et autres.

À l'époque de l'ère industrielle, les dirigeants d'entreprise et informatiques étaient soutenus par une panoplie de techniques et d'outils de gestion éprouvés – comptabilité financière, allocation de capital, gestion de projet et comptabilité leur a permis de gérer en toute confiance les investissements technologiques pour obtenir des avantages plus importants. Alors que nous entrons dans l’ère numérique, un ensemble comparable de techniques et d’outils n’est pas disponible pour maîtriser la vitesse en tant qu’avantage concurrentiel. En ce qui concerne les portefeuilles d'initiatives en matière de technologie, les dirigeants sont laissés à eux-mêmes et principalement guidés par leurs convictions. Par conséquent, la rapidité est souvent la première à céder sous la pression parmi les autres priorités de gestion qui, contrairement à la vitesse, sont bien comprises et rigoureusement régies, comme le risque, la portée, le coût et le calendrier.

l'écosystème, il existe un aspect technique de la maîtrise de la vitesse, qui implique la hiérarchisation des activités, l'allocation des ressources et le flux de travail au sein des portefeuilles d'initiatives technologiques. Auparavant, j’avais estimé que les portefeuilles d’initiative risquaient de subir une dégradation de la vitesse allant jusqu’à 45% en raison des lacunes des techniques et des outils de gestion actuels. Plus précisément:

• Le taux d’admission au travail et le débit du portefeuille ne peuvent pas être synchronisés – Lorsque le nombre de nouveaux travaux placés dans les arriérés des équipes dépasse considérablement la capacité des équipes à
• La charge de travail imminente ne peut être prédite avec précision – L’un des principaux leviers de l’optimisation de la vitesse consiste à maintenir un équilibre optimal entre la charge de travail et la capacité de chaque équipe du portefeuille. Lorsque cet équilibre est perturbé, les goulots d'étranglement de la capacité ralentissent le flux de travail dans l'ensemble du portefeuille.
• Priorité aux contrats en attente – Les décisions de priorisation des équipes sont souvent déconnectées des objectifs et des contraintes du portefeuille. retarder, c.-à-d. le coût d'opportunité des résultats commerciaux qui peut ne pas être réalisé si une activité n'est pas achevée à temps. En outre, les activités achevées avant le temps requis, qui masquent les excès de ressources locales, augmentent l’inventaire des travaux en cours et génèrent peu, voire aucune valeur ajoutée pour les clients. Les premiers achèvements ne sont généralement pas observés à un niveau d'initiative ou de fonctionnalité, mais ils se produisent régulièrement parmi les centaines d'activités de niveau inférieur effectuées par le service informatique au quotidien.
• L'impact des dépendances ne peut pas être atténué de manière adéquate Les dépendances d'équipe qui ne sont pas résolues à temps ralentissent non seulement la progression des activités dépendantes, mais elles se répercutent souvent sur l'ensemble du portefeuille.

Les économies d'échelle permettant de contrôler le coût moyen et le coût marginal des produits Les économies de vitesse concernent la maîtrise des délais de commercialisation des initiatives technologiques. Le délai moyen de mise sur le marché doit correspondre aux besoins des clients, tandis que les écarts doivent être minimisés pour réduire le coût des imprévus et des défaillances. En outre, en raison de l’accélération constante du rythme des changements, la moyenne doit être constamment améliorée. Découvrons quelques-unes des implications de gestion de ces principales exigences: