6 bonnes pratiques pour une meilleure gestion des fournisseurs

Évaluer les fournisseurs pour déterminer les meilleurs ajustements signifie examiner plusieurs niveaux de leurs opérations.

« Les partenariats se construisent grâce à des relations de confiance à tous les niveaux », explique Allen. «Souvent, nous voyons des clients concentrer leur attention uniquement sur l’équipe commerciale ou sur le responsable du client parrain pendant le processus d’approvisionnement. Apprendre à connaître les personnes qui effectueront les services quotidiens pour vous ou les personnes qui vous aideront à mettre en œuvre vos produits avec succès est un facteur d’évaluation important pour déterminer avec qui vous souhaitez travailler.

En outre, les évaluations des fournisseurs doivent inclure des éléments de base tels que l’examen de l’expérience, de la réputation, de la situation financière, etc. du fournisseur, explique Brooke Vemuri, vice-présidente de la transformation commerciale et de l’ingénierie chez la société d’assurance Legal & General America.

« Assurez-vous que leurs services et leurs futurs services s’alignent sur votre stratégie », explique Vemuri. « Lancez la sélection des fournisseurs en pensant à vos objectifs à court et à long terme. Alors que nous continuons à améliorer nos plateformes et processus numériques, nous devons sélectionner des fournisseurs qui nous aideront à réaliser nos projets numériques, comme une automatisation accrue. Effectuez des visites sur place et, si possible, interrogez d’autres entreprises utilisant leurs services.

Développer un cadre solide d’évaluation des partenariats avec les fournisseurs

Les entreprises devraient développer un ensemble de fiches de performance standard des fournisseurs qui sont mises à jour tous les trimestres et examinées avec le fournisseur pour fournir des commentaires, explique Allen.

« Toutefois, il ne faut pas les confondre avec les tableaux de bord opérationnels qui suivent plus régulièrement les performances des services. » dit Allen. Ces tableaux de bord des partenaires devraient fournir une vue d’ensemble plus complète et inclure des informations sur les performances globales axées sur des indicateurs de performance clés, notamment la livraison, le support, la qualité, le partenariat et l’innovation, la gouvernance et les risques, ainsi que les finances, dit-il.

« Les mesures pertinentes pour le partenariat et l’innovation peuvent inclure l’état de la relation, la flexibilité et la réactivité, ainsi que les idées d’innovation. [and] projets », dit Allen.

Surveiller en permanence les indicateurs clés du partenariat

À mesure que la relation progresse et que les besoins de l’entreprise évoluent, les mesures doivent être réévaluées, explique Beasley. « Cela devrait être un processus continu, et non quelque chose à faire une ou deux fois par an », dit-il. « Pour garantir que toutes les parties sont sur la même longueur d’onde et que les objectifs sont atteints ou poursuivis de manière appropriée, des programmes d’évaluation réguliers peuvent être particulièrement utiles. »

Celles-ci peuvent être hebdomadaires, mensuelles ou trimestrielles selon la portée et la nécessité du projet, explique Beasley. Et ils devraient commencer dès le début de l’engagement de travail afin qu’à long terme, les deux parties puissent voir les tendances de la relation et leur impact sur le support et les performances pour s’ajuster si nécessaire.

Il est important de considérer le coût total de faire affaire avec un fournisseur, explique Gilgour. «Souvent, un fournisseur à bas prix peut sembler plus attractif en termes de coût unitaire pour prendre en charge un service», dit-il. « Mais il y a des coûts invisibles dus à d’innombrables escalades, aux différences de cultures d’entreprise et à une prestation médiocre qui érode » la valeur de l’engagement.

« Il est essentiel d’évaluer les fournisseurs sur leurs capacités techniques, leur évolutivité [and] capacité et service client, et recueillir les commentaires de plusieurs parties prenantes qui interagissent directement et indirectement avec le fournisseur », explique Gilgour.

À mesure qu’une organisation mûrit dans son travail avec les fournisseurs, elle peut passer d’engagements basés sur le temps et les matériaux (T&M) à un support basé sur SLA ou à des accords de services gérés et à des projets à prix fixe, explique Bhasin.

« Qu’il s’agisse d’un T&M ou d’un SLA, nous devons gérer les livrables attendus des ressources du fournisseur », explique Bhasin. « Il s’agit d’un ensemble de compétences que les responsables informatiques internes doivent développer. Ils doivent avoir de la visibilité [of] les tâches en cours d’exécution, la qualité des livrables, par rapport aux estimations et aux attentes. Les responsables doivent bien comprendre si les ressources des fournisseurs fonctionnent efficacement et fournissent un résultat de qualité.

Gérer de manière rigoureuse tous les aspects transactionnels

L’un des plus grands défis de la gestion des fournisseurs consiste à suivre les coûts des produits et des services. Cela est particulièrement vrai avec le passage au cloud. Différents services au sein d’une organisation peuvent par exemple utiliser plusieurs services cloud du même ou de plusieurs fournisseurs cloud, et les coûts peuvent rapidement devenir incontrôlables.

C’est pourquoi le service informatique doit être capable de gérer les aspects transactionnels des relations avec les fournisseurs chaque fois qu’un nouveau produit ou service est acheté.

« Des communications claires dans les deux sens sont essentielles à la gestion de tous les aspects d’un nouveau produit et service », déclare Allen. Cela inclut, sans toutefois s’y limiter, tous les termes et conditions d’achat ; résultats projetés s’il s’agit d’un service ; prix ; délais de livraison ; service après-vente; garantie, s’il s’agit d’un produit ; et les risques, en particulier pour les nouveaux produits et services qui n’ont pas fait leurs preuves sur le marché, dit-il.

« Les DSI devraient accueillir les fournisseurs pour les aider non seulement à s’adapter à la nouvelle technologie et à ses impacts, mais également à socialiser au sein de l’organisation pour une intégration plus transparente », déclare Beasley. « Un DSI doit partager ses connaissances sur la culture de son entreprise, afin que le fournisseur puisse également adapter son approche, [and] affectez des responsables de mise en œuvre dont les styles de travail correspondent parfaitement, pour s’assurer qu’ils tirent le meilleur parti du produit.

Créez une fonction de gestion des fournisseurs au sein du service informatique et embauchez en conséquence

La création d’une fonction de gestion des fournisseurs mature est aujourd’hui une activité essentielle pour la plupart des organisations, explique Allen, car les capacités informatiques de base sont généralement externalisées et représentent en moyenne 20 à 25 % des dépenses informatiques totales.

« La gestion des fournisseurs a évolué du contrat de base, du SLA [service level agreement]et la gestion financière à une capacité multidisciplinaire axée sur la prévention des fuites de valeur dans les partenariats, la maximisation de la valeur des partenariats et la gestion des risques à long terme pour l’organisation », explique Allen.

Une fonction de gestion des fournisseurs doit être dotée de personnes qui comprennent la discipline.

Il n’existe pas de baccalauréat en gestion des fournisseurs, explique Allen, « cependant, avec la maturation des capacités de gestion des fournisseurs dans de nombreuses organisations, le bassin de ressources expérimentées disponibles n’a cessé d’augmenter au fil des années. »

Les DSI qui recherchent des compétences expérimentées en matière de gestion des fournisseurs devraient puiser dans le bassin de main-d’œuvre des organisations qui ont investi dans de grands bureaux de gestion des fournisseurs et des bureaux de partenariat stratégique, explique Allen.