5 façons de rendre le lieu de travail technologique moderne plus accueillant pour les femmes

juin
21 2019

8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

Madeleine Albright a déclaré que l’enfer avait une place spéciale pour les femmes qui n’aident pas les autres femmes. J'ajouterais à cela: il y a une table spéciale en enfer pour les femmes du secteur de la technologie qui n'aident pas les autres femmes.

Dans la Silicon Valley, la nécessité de la diversité et de l'inclusion ne manque pas. une phrase qui, sans surprise, s'est transformée en un acronyme – D & I). En tant que femme qui a réussi dans la vallée grâce au soutien de mentors tels que Marc Benioff, je dirais que nous devons faire mieux. D'autres nous ont ouvert des portes pour nous permettre de croître et de pivoter dans notre carrière. Maintenant, c'est à notre tour d'ouvrir encore plus largement ces portes et d'aider plus de femmes à passer à travers, jusqu'à ce qu'il n'y en ait plus du tout.

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Examinons quelques vérités indéniables, puis parlons de ce que nous ferons ensuite.

Il n’ya pas assez de femmes occupant des emplois en STEM ou occupant des postes de direction dans une entreprise

Selon une étude sur la diversité 2016 de PWC 85% des PDG intersectoriels dotés d'une stratégie de D & I affirment que cela affecte leur résultat net.

Bien qu'il soit agréable de voir autant d'entreprises soutenir D & I, le monde des affaires n'a pas corrigé le problème systémique . problème d'exclusivité. Le rapport STEM Update 2017 du département du Commerce des États-Unis par exemple, indique que 24% seulement des emplois STEM sont occupés par des femmes

. Aujourd’hui, il n’ya que 33 femmes chefs d’entreprise dans le Fortune 500 ce qui peut certainement être considéré comme un club exclusif dans lequel les dirigeants acquièrent une expérience et une influence de premier plan. En bref, le club est un club d’hommes.

Rassemblez ces facteurs pour avoir une idée de ce qui se passe ici dans la Silicon Valley. Bien que les entreprises de technologie de la vallée occupent des postes de direction importants, nous n’avons vraiment pas résolu le problème systémique. Pourquoi? Les entreprises de technologie ont tendance à mélanger le même groupe de femmes dirigeantes dans des postes et des entreprises différents.

La diversité / l'inclusion ne se développe pas assez rapidement

De nombreuses entreprises de la Silicon Valley ont maintenant une sorte de programme de D & I, mais nous n'en sommes pas responsables ». t résoudre le problème de l'exclusivité assez rapidement. C'est un problème de vitesse. Quels que soient l’impact de ces programmes et l’engagement des hauts dirigeants, il ne peut y avoir que beaucoup de choses qui peuvent se produire sans un plus grand bassin de candidates parmi lesquelles choisir.

Ainsi, nous pouvons célébrer les améliorations graduelles apportées à notre D & I. Nous avons beaucoup de chemin à faire.

Les femmes dirigeantes ne reçoivent pas le soutien qu'elles devraient

Les femmes qui parviennent à l'échelon supérieur de l'organigramme trouvent souvent qu'il est plus difficile d'y rester que de s'y rendre. Selon une étude de Catalyst le but non lucratif mondial était de créer de meilleurs lieux de travail pour les femmes, 53% des femmes interrogées qui ont commencé leur carrière dans des entreprises à forte intensité technologique ont quitté pour d'autres industries. Les principales raisons pour lesquelles ils sont partis? Isolement; environnements de travail hostiles et dominés par les hommes; rétroaction inefficace des dirigeants; et un manque de sponsors et de mentors efficaces.

Que pouvons-nous faire pour résoudre ces problèmes fondamentaux?

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1. Investissez dans des programmes d'éducation plus solides pour les enfants d'âge scolaire.

Éloignez-vous des hypothèses dépassées sur ce que les filles aiment «naturellement» apprendre. Acceptez le fait que les filles sont tout aussi susceptibles de s'intéresser aux mathématiques et aux sciences que les garçons et veillez à ce qu'elles bénéficient d'un soutien réellement égal dans ces disciplines.

Cet encouragement doit commencer à l'école primaire. En 2017, Quicken Loans a promis de fournir les ressources financières nécessaires au financement de la formation en informatique de plus de 15 000 élèves du système scolaire public de Detroit. Assurer un accès égal à ces ressources dès le début peut égaliser le terrain de jeu pour les filles intéressées par les STEM et avoir un impact durable.

J'ai récemment parlé à des candidates au MBA de à l'institut de formation privée de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill. Enterprise . Dans mon exposé, j’ai décrit l’influence de mes parents sur moi comme un étudiant de la vie et un étudiant pour la vie . Dès mon plus jeune âge, j'ai été motivé à apprendre les mathématiques (ce que j'aimais) et l'histoire (moins aimé), car on m'avait appris que l'acte d'apprendre était important.

2. Donner la priorité au mentorat et au parrainage.

En tant que dirigeants, et en particulier des femmes, nous avons le devoir d'autonomiser, d'inspirer, de guider, de parrainer et de soutenir les femmes. Cela signifie que nous devons les encourager à poursuivre leur apprentissage tout au long de la vie. Il peut s'agir d'une formation supérieure en droit, en commerce et en STEM, ou d'un apprentissage continu au travers de nouveaux défis au travail.

J'ai emprunté cette voie, gagnant l'opportunité de devenir chef de cabinet d'Ed Zander, président et directeur de l'exploitation de Sun Microsystems, et à Scott McNealy, PDG de Sun Microsystems. Parce que ces dirigeants m'ont proposé de faire pivoter et d'apprendre de nouveaux aspects de ces entreprises, j'ai développé mes qualifications pour des futurs rôles de direction chez Salesforce et maintenant Splunk .

Certaines entreprises mettent en place des programmes de mentorat plus formels. Exemple? PayPal a son programme de mentorat pour l’unité une communauté dirigée par des employés et visant à aider les femmes à réussir dans leur carrière. Le programme correspond à près de 100 couples mentor-mentoré et reçoit plus de demandes que de places disponibles. Ces duos peuvent travailler dans le même département ou dans des départements différents et peuvent également être mixtes.

3. Embaucher et reconnaître des dirigeantes à fort potentiel

Les entreprises doivent veiller à ce que les femmes voient un cheminement de carrière clair et atteignable, et le processus de recrutement lui-même est un élément essentiel.

Lorsque Redfin a commencé à diversifier ses efforts de recrutement, l'entreprise a recherché des candidates. avec des arrière-plans non traditionnels pour les rôles d'ingénierie. Redfin a créé son propre pipeline de talents en soutenant les candidats de son équipe de marketing et en leur enseignant les compétences techniques nécessaires à leur travail.

Chez Splunk, nous utilisons un logiciel spécial pour vérifier le sexe partialité dans notre langue des exigences du travail. Si la formulation penche en faveur d'une langue qui privilégie les hommes ou les femmes, le logiciel nous la renvoie pour une réécriture.

Vient ensuite le processus d'entretien lui-même: une fois que les personnes à potentiel élevé sont entrées, nous devons rechercher les chances. pour les exposer à des opportunités de carrière – afin qu’elles puissent potentiellement pivoter de la même manière que moi. Au cours de mes réunions avec la haute direction, nous adressons des invitations à des coéquipiers à fort potentiel pour les exposer à une prise de décision plus critique.

4. Faites de la diversité et de l'inclusion une priorité des entreprises et expliquez le pourquoi. "

La notion de D & I sur le lieu de travail a été fortement socialisée, mais il y a encore des gens qui doutent des avantages. Selon une étude du Peterson Institute for International Economics et EY, les entreprises étudiées comptant au moins 30% de femmes dirigeantes dégageaient des marges bénéficiaires nettes (6%) supérieures à celles ne disposant d'aucune femme aux plus hauts rangs. Catalyst a récemment rapporté que les entreprises présentant des niveaux de diversité de genre plus élevés étaient liées à des taux de rotation du personnel plus faibles.

Nous devons parler de tels points lorsque nous discutons du «pourquoi».

Avec le soutien des directeurs généraux de la diversité, nous pouvons Nous pouvons également faciliter des discussions ouvertes pour nos équipes, afin qu'elles comprennent également la nécessité d'un changement.

5. Construisez votre programme sur la diversité et l'inclusion dans une maquette avantage étitif.

Notre entreprise estime qu’il est important de donner aux employés de tous les niveaux le pouvoir de prendre des décisions qui donnent la priorité au client. Cet engagement se traduit par des gains commerciaux mesurables.

Nous devons commencer à penser à D & I de la même manière. Un espace de travail plus diversifié et inclusif présente des avantages réels, mesurables et nets. Pouvoir démontrer un véritable engagement envers D & I devient également un facteur essentiel pour attirer et fidéliser les meilleurs talents. Selon une étude menée par Glassdoor 67% des demandeurs d'emploi étudiés ont déclaré qu'une main-d'œuvre diversifiée était un facteur important pour les entreprises et les offres d'emploi.

Lorsque des organisations recrutent des personnes qui pensent différemment ou qui viennent de divers origines, ethnies ou formations, les équipes abordent la résolution de problèmes et l’innovation sous différents angles et vont au-delà des frontières. Le résultat final est le succès sur de nouveaux marchés, une part de marché améliorée, de nouvelles sources de revenus et une rentabilité accrue.

Responsabilisation de nos dirigeants envers D & I

D & I ne doit pas être simplement un acronyme, pas plus qu’un HR. la case "métrique. Nous devons en faire un problème de leadership, avec des objectifs spécifiques à chaque entreprise, afin que chaque équipe de l’organisation en fasse une priorité et une réalité. Tous les dirigeants de l’organisation doivent être tenus pour responsables. C'est à ce moment-là que ces discussions ouvertes se déroulent dans tous les départements, donnant ainsi aux responsables l'occasion de décrire – et parfois de défendre – le "pourquoi" à l'échelle.

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Ce type de responsabilité s'accompagne d'une responsabilisation. C’est là que le vrai changement se produit.