3 biais en milieu de travail inclusifs peuvent réduire maintenant

En tant que leader inclusif, voici une chose dont vous vous souvenez au milieu des controverses tourbillonnantes autour Diversité, capitaux propres et inclusion (DEI): C’est toujours légal et une bonne idée de comprendre et de réduire les biais sur le lieu de travail. Considérez cette définition fonctionnelle de biais comme «des actions qui produisent un avantage pour certaines personnes ou des idées et un inconvénient pour d’autres personnes ou idées».

Les sociologues ont identifié des dizaines de types de biais, Et tous valent la peine d’être compris. Mais en ce moment, il y a trois biais particuliers qui crient pour la réduction:

• De Win-Lose à la compétition et à la collaboration

• De la diversité vs mérite aux différences en tant que qualifications

• De l’uniformité Dei à la résolution respectueuse des conflits

En rapport: Si vous n’êtes pas au courant de ces biais communs, toute votre stratégie de leadership est en danger

1. Du biais Win-Lose (ou des croyances à somme nulle) à la compétition et à la collaboration

La recherche montre que Ceux qui ont plus à perdre sont plus susceptibles d’adopter des préjugés gagnants. Une vague actuelle d’aversion des pertes peut être vue dans le hypothèse Que les immigrants sans papiers prennent les emplois des personnes d’origine américaine, dans l’argument selon lequel l’égalité et l’équité ne sont pas compatibles et dans la présomption que l’apprentissage des différences humaines est intrinsèquement discriminatoire.

Leaders inclusifs Reconnaissez cette tendance à gagner-perdez mais n’acceptez pas sa domination. Et la voie à suivre est de ne pas assurer allègrement aux gens que tout est vraiment gagnant-gagnant. Bien qu’il existe des synergies et des «marées montantes qui soulèvent tous les bateaux», il n’est pas efficace ou véridique de contrer les récits de pertes gagnants avec des platitudes simplistes «nous pouvons tous gagner».

Pourquoi pas? Parce qu’il y a des gagnants et des perdants dans la vie d’entreprise. Certaines personnes obtiennent l’affectation du projet, d’autres non. Certains gagnent un bonus plus important, certains reçoivent des plans d’amélioration des performances. Certains obtiennent la promotion, d’autres non. Nous rivalisons, et ce n’est pas grave, tant qu’il stimule l’excellence et est assez pratiqué (pas un petit exploit). Les dirigeants inclusifs reconnaissent le défi et l’opportunité dans les deux Concours et collaborationdans leurs équipes et avec les clients.

En tant que leader inclusif, parlez-vous à haute voix de la façon dont la concurrence et la collaboration coexistent en tant que facteurs de réussite, en particulier pour contrer le préjugé Win-Lose?

En rapport: 5 exemples de biais inconscients au travail et comment les résoudre

2. De la diversité contre le biais de mérite aux différences en tant que qualifications

Un autre biais bien usé sur la lâche est la diversité par rapport au mérite – la réalité que ceux qui diffèrent dans l’identité des « normes » établies sont confrontés à un doute persistant qu’ils sont « qualifiés » et qu’ils méritent ou gagnent le travail ou la mission. Le raccourci actuel pour ce biais est « ils sont une location de diversité ».

Les dirigeants inclusifs diagnostiquent et répondent efficacement à ce biais parce que le «mérite» présumé et mal défini nuise à l’organisation.

• Le biais de diversité contre le mérite renforce que « différent est mauvais » La recherche est claire Ces équipes diverses bien gérées innovent et produisent plus que des équipes homogènes.

• Ce biais alimente le doute de soi intériorisé de ceux qui sont « différents ». Un tel impact fait que certains évitent de postuler pour des positions et peuvent isoler les « seuls » qui essaient de produire et d’avancer dans des environnements aussi peu performants. Sachez ceci: les allégations de mérite et de méritocratie ne sont pas crédibles parmi ceux dont les parents leur ont appris « vous devez travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié aussi loin ».

• L’une des expressions les plus troublantes de ce biais montre les évaluations de performance. Pour être spécifiques, les employés noirs et hispaniques peuvent recevoir notes de performance plus faibles que ce qu’ils ont gagné. Cela peut avoir un impact sur leurs affectations de travail, leur compensation, leur productivité, leur promotion et éventuellement leur rétention.

En tant que dirigeants correctifs et inclusifs, peut définir le «mérite» d’une manière plus rationnelle. Le mérite est le modèle démontré et récompensé de haute performance, dans une combinaison d’efforts individuels, de succès d’équipe et de résultats positifs.

Le Société de gestion des ressources humaines Le dit une autre façon: « Les cadres basés sur le mérite hiérarchisent l’inclusivité et l’appartenance, garantissant que chacun a la possibilité de contribuer, de développer et de réussir, en passant l’attention des mesures traditionnelles de` `les plus qualifiés  » pour favoriser des environnements où tous les talents peuvent être découverts, nourris et appréciés. »

Les dirigeants inclusifs savent que le talent est distribué relativement uniformément entre les populations. La voie à suivre avec Embauche équitable est de se concentrer sur la disponibilité du marché du mélange de talents, ce qui n’est pas une discrimination. Des dirigeants réfléchis et équitables n’ont pas besoin de quotas ou de cibles ou de toute autre méthode de représentation qui couvre le risque de préférence injuste lorsqu’elle est appliquée aux individus.

Lorsque nous sommes placés pour concurrencer notre juste part des talents disponibles sur le marché à travers les points d’identité pertinents, il met en évidence « l’excellence » et « bien qualifiée ». Nous nous éloignons du biais incliné vers ou contre quiconque principalement sur la base de leur identité, afin que nous puissions diriger notre prise de décision vers la compétition pour le mélange de talents dont nous devons réussir.

Quand il s’agit de Opportunités de développement et avancementplutôt que la diversité par rapport au mérite, nous pouvons évoluer vers des différences en tant que qualifications. Dans cette construction, diversité Peut inclure des aspects de l’identité comme la race et le sexe, lorsque, par exemple, l’équipe RH n’est composée que de femmes. La nouvelle discipline consiste à analyser la pertinence de tout point d’identité et à considérer toutes sortes de capacités distinctes et de compétences transférables dans la définition des qualifications.

Un de mes exemples préférés: la société technologique qui a toujours une phrase dans une annonce de promotion de la gestion expliquant comment la personne montante est qualifiée en tant que leader inclusif. Lorsque la personne promue est un homme blanc, annonçant que ses capacités de leadership inclusives envoient trois messages importants: 1) Tous les dirigeants devraient diriger de manière inclusive, 2) les hommes blancs observant l’annonce découvrir que les hommes blancs peuvent également être récompensés pour avoir dirigé inclusivement, et 3), il fait pression à juste titre que le leader montant de la montée en puissance est encore mieux en tant que leader inclusif.

De nombreux dirigeants Dei ont raté un thème clé dans ce gâchis de méritocratie. Se concentrer sur le mérite et les qualifications n’est pas seulement un risque de biais – il est également essentiel pour l’excellence dans l’organisation. Nous ne devons pas abandonner la poursuite de la qualité parce que l’idée de mérite a été utilisée pour abuser. Donc, nous n’éloignons pas la discussion des qualifications, mais nous réduisons à la place comment le biais se glisse dans les décisions via des hypothèses de mérite, et nous rejoignons nos collègues pour s’engager dans ce qui est vraiment méritoire dans la performance passée et attendue.

Les dirigeants inclusifs doivent être clairs sur le mérite et la méritocratie dans leur propre esprit, comprendre le biais codé de ce langage pour beaucoup, puis redéfinir la diversité par rapport aux différences en tant que qualifications.

En rapport: 7 façons de vérifier votre biais lors de l’évaluation de votre équipe

3. De l’uniformité Dei à la résolution respectueuse des conflits

Il ne fait aucun doute que l’inclusion n’a pas réussi à inclure beaucoup, et je dis cela en tant que blanc qui développe des leaders inclusifs depuis plus de 40 ans. Dans la mesure où les dirigeants prétendant être inclusifs ont permis à Dei de fonctionner de manière coercitive, peut-être que le refoulement peut être considéré comme une réaction à être poussé.

Lorsque nous évaluons les controverses actuelles autour de Dei, nous pouvons voir l’aversion à perdre dans le cadre Win-Lose. L’inclusion échoue à chaque fois que le ton d’une interaction, d’un programme ou d’une politique apparaît comme « c’est notre tour maintenant, vous avez eu votre course, alors asseyez-vous et soyez silencieux ». Lorsque les hommes blancs s’inquiètent des opportunités de leur fils blanc, ne répondre qu’avec des données pour contrer la préoccupation est un ton sournois et insouciant. Il y a peur de déballer et des collègues effrayés pour se soucier.

Je me rends compte que c’est facile pour moi, en tant que personne avec un avantage très accumulé, de souligner les problèmes avec « c’est notre tour maintenant ». Cependant, en tant que leaders inclusifs, nous avons une décision à prendre: Allons-nous contraindre ou influence? L’élection récente offre les données: nécessitant une acceptation uniforme d’un programme progressif de DEI ne fonctionne pas, et elle est indésirable.

Les dirigeants inclusifs doivent désormais ouvrir la porte à quiconque se sentant exclu par l’inclusion, marginalisé par le travail en actions ou stéréotypé par la «diversité». Cette opportunité nous appelle à dépressuriser DEI en le connectant aux valeurs fondamentales de l’entreprise, en équipant des collègues pour essayer comment l’inclusion les aide à réussir et à inviter les gens dans mais ne pas exiger cet apprentissage.

Obliger les employés à « obtenir avec le programme » n’est pas évolutif, mais cela alimente les conflits. Il est donc également temps de régler les politiques et les pratiques Résolution des conflits. Les années à venir seront remplies d’occasions d’équiper votre culture pour identifier et résoudre les conflits motivés par les différences. Deux ressources vitales pour soutenir ceci:

Les dirigeants inclusifs, en ce moment, trouvent le courage de réduire les biais dans leurs organisations. Être l’un d’eux. C’est un moment puissant pour diriger vos équipes au-delà:

• Gagnez / perdre des hypothèses pour adopter la collaboration et la compétition

• La méritocratie comme argument à une excellence diversifiée comme une attente

• Apprentissage respectueux et dialogue qui peuvent naviguer dans les conflits

Ce ne sera pas facile, mais ce sera bien, lorsque vous condurez plus inclusivement par Biais de réduction.