Votre entreprise a-t-elle une stratégie d’expérience client ?

« Une stratégie CX vous montre ce qui empêche une bonne expérience, ce qui facilite une expérience et comment votre technologie résout ou non les problèmes, de sorte que lorsque nous examinons l’état actuel, nous ayons une analyse de toute la technologie et de son rôle. jouer dans l’expérience. – Kate Kompelien, PDG de The Insight Shop

Dans un épisode récent du podcast RevOps Champions, nous avons interviewé Kate Kompelien, qui a mené avec succès une transformation CX chez Best Buy et dirige désormais sa propre entreprise de conseil, The Insight Shop. Kate a partagé avec nous les étapes de son processus de conception de stratégie CX et l’impact d’une excellente expérience client sur les employés et les clients.

Pourquoi l’expérience client est-elle importante ?

La plupart des dirigeants savent que l’expérience client joue un rôle clé dans la croissance organisationnelle et la performance financière.

Mais ce que beaucoup ne savent pas, c’est la bonne façon de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie CX réussie.

L’erreur la plus courante

Un oubli courant pour de nombreuses entreprises est le manque de systèmes et de processus qui responsabilisent les agents de support client. Ces agents ont un impact considérable sur l’expérience client, mais ne sont généralement pas équipés pour résoudre de nombreux problèmes clients.

Kate explique ce dilemme et ses impacts négatifs :

« Au fur et à mesure que les appels arrivent, les agents ne peuvent pas résoudre la plupart des problèmes. [the issues]…les clients peuvent appeler parce que le stock est épuisé, qu’un produit est arrivé endommagé, qu’ils ne peuvent pas se connecter à leur compte –– des centaines de centaines de choses. Le centre de contact devient le messager, ce qui entraîne souvent de multiples transferts d’appels : le retour au client peut prendre des jours.

Lorsque Kate travaille avec ses clients, elle leur montre l’importance d’effectuer un travail initial pour acquérir une compréhension globale de l’expérience client avant de mettre en œuvre des solutions technologiques.

Une fois qu’ils ont compris l’expérience actuelle des clients et des agents, ils commencent à voir la relation entre l’expérience client et les solutions technologiques :

« Votre volume de contacts ne diminuera jamais si vous n’avez pas une compréhension très claire de vos principaux types d’appels : quels sont les 80 % les plus importants ?… S’ils comprenaient vraiment l’expérience du client et de l’agent autour de ces principaux types de contacts, et pourrait alors transmettre ces problèmes aux bons dirigeants de l’organisation pour résoudre ces problèmes, imaginez la réduction des contacts. Imaginez l’augmentation de la résolution au premier contact.

En identifiant d’abord toutes les équipes en contact avec les clients et les problèmes qu’elles rencontrent, les entreprises peuvent désormais mettre en œuvre une stratégie CX qui aligne ces équipes en contact avec les clients et leur permet d’offrir une expérience supérieure.

Les exigences technologiques CX deviennent claires

Tout au long du podcast, Kate démontre l’intérêt d’intégrer l’expérience client à la cartographie des processus pour acquérir une compréhension détaillée des solutions technologiques nécessaires.

« Dès le début, nous commencerons à comprendre le rôle de la technologie dans cette expérience, à la fois du point de vue des employés lorsqu’ils doivent interagir avec différents systèmes technologiques et tout au long de l’expérience… [This CX strategy shows you] ce qui empêche une bonne expérience, ce qui facilite une expérience et comment votre technologie résout ou non les problèmes, de sorte que lorsque nous examinons l’état actuel, nous ayons une analyse de toute la technologie et du rôle qu’elle joue dans l’expérience.

Une fois les principaux problèmes de l’expérience client identifiés, il est plus facile de voir comment la technologie CX peut aider à résoudre ces problèmes :

« La technologie se vend d’elle-même, au lieu de devoir vendre la technologie et convaincre votre client qu’il a besoin de la technologie pour faire ces choses. Parce que [if they don’t know the customer experience pain points]les clients ne croient pas toujours qu’ils doivent faire ces choses.

Le lien entre CX et revenus devient également clair, ainsi que l’importance de mesurer et de suivre les commentaires des clients pour générer des améliorations. Kate aide ses clients à pleinement comprendre l’impact bénéfique sur les marges et la fidélisation des employés :

« Votre expérience client a un impact direct sur les revenus et la rentabilité… Si vous faites des erreurs, vos marges s’éroderont assez rapidement. Alors que si vous les faites correctement, non seulement vous garderez des clients et des clients, mais il vous en restera beaucoup à la fin de la journée car tout est plus efficace et donc plus rentable. Une bonne expérience client signifie aucune perte de marge sur la résolution des problèmes, une fidélisation accrue des clients entraînant une augmentation des affaires futures et la fidélisation des agents.

Définir votre stratégie d’expérience client

Dans son cabinet de conseil, Kate suit un processus défini pour acquérir une compréhension globale de l’expérience client et définir une stratégie CX détaillée.

Phase 1 : État actuel par rapport à l’état futur

Comprenez votre état actuel

La première phase de ce processus implique une évaluation complète de l’état actuel.

« Vous ne pouvez pas améliorer pleinement l’expérience client tant que vous ne comprenez pas l’expérience des employés. »

Examinez toutes vos équipes en contact avec les clients et posez des questions pour découvrir ce qui vous empêche d’offrir une expérience client exceptionnelle.

Documentez ces obstacles : certains peuvent être liés à la technologie, d’autres au manque de connaissances et d’autres encore à des problèmes liés aux processus (ou à un manque de connaissances).

Ces discussions sont une opportunité clé pour vous d’acquérir une compréhension approfondie de l’expérience client du point de vue des employés. Kate a décrit la richesse des informations disponibles en discutant avec les employés en contact avec les clients :

« Qui est votre gagne-pain et avec qui devriez-vous faire davantage d’affaires ? Quelle clientèle perdez-vous et que vous ne voulez pas perdre ?

Quels sont les canaux avec lesquels les clients peuvent interagir tout au long de cette expérience ? Qui sont les employés de première ligne qui interagissent avec ce client, car nous voulons vraiment leur parler et en apprendre davantage sur leurs obstacles et leurs difficultés.

Kate recommande également de faire ce qu’elle appelle des recherches sur l’expérience. Il peut s’agir d’observations, d’interceptions, de déplacements, de magasinages, d’entretiens approfondis… il existe de nombreuses façons de collecter des données qui vous permettront de comprendre l’expérience complète.

Une fois ces données collectées, utilisez-les pour définir spécifiquement qui sont les personnes que votre entreprise sert et à quoi ressemble votre expérience client.

Définissez votre état futur

Une fois qu’elle a une solide compréhension de l’état actuel, Kate rassemble une équipe interfonctionnelle composée de parties prenantes actuelles, d’employés de première ligne, de personnes qui connaissent bien les domaines problématiques, ainsi que de personnes douées pour innover et trouver des idées.

Cette équipe examine les données de l’état actuel et les problèmes qui doivent être résolus, puis collabore pour définir les solutions à prioriser sur leur future carte de parcours d’état. Cela donne aux dirigeants une idée claire des domaines dans lesquels l’entreprise doit investir et s’améliorer.

Phase 2 : Cadrage technologique

La deuxième phase du processus de Kate pour définir une stratégie d’expérience client est la définition du périmètre technologique. Cela se fait avec un acteur technologique aux côtés du responsable du service client, afin que l’acteur puisse commencer à avoir une voix et à comprendre l’expérience future que l’entreprise souhaite offrir.

Kate souligne l’importance d’impliquer un acteur technologique à ce stade :

« Neuf fois sur dix, au moins 60 % des [future state] les expériences ont un certain rapport avec le CRM [Customer Relationship Management technology] – le CRM doit donc prendre en charge au moins 60 % de ces expériences.

Impliquer un acteur technologique à ce stade lui permet d’examiner les expériences d’état futur qui ont été définies et de développer une compréhension complète afin de pouvoir ensuite déterminer ce qui est central/commun à tous ces processus et ce qui doit être unique et différent d’un Point de vue CRM.

En raison de cette implication, lorsque l’entreprise est prête à mettre en œuvre un système CRM, elle a beaucoup plus de chances de respecter les délais et le budget, et l’acteur technologique est en mesure de s’assurer qu’il répond à toutes les attentes en matière d’expérience future.

Phase 3 : Feuilles de route et chartes de projet

Une fois que vous avez défini les états actuels et futurs et que vous vous êtes associé au service informatique pour obtenir un apport technologique, vous êtes prêt pour la phase 3 : élaborer des feuilles de route et des chartes de projet.

Kate demande à ses clients de superposer l’expérience client au-dessus de la carte des processus, puis de mettre en évidence les points faibles de l’expérience client et les domaines dans lesquels ils doivent améliorer le processus.

L’équipe peut commencer à construire cela, en mettant d’abord un cadre maintenant-plus tard autour, puis en attribuant un calendrier autour de la feuille de route.

Pour chaque solution d’état futur entrant dans la stratégie CX de l’entreprise, Kate recommande de créer une charte de projet qui répond aux questions clés :

« Qui sont ces gens? Quels sont les risques ? Quelles sont les lacunes ?

Lorsque l’équipe désignée prendra le relais pour le construire, cette charte de projet leur fournira de nombreuses informations utiles et des conseils sur ce qu’elle doit réaliser.

À qui devrait appartenir l’expérience client ?

« Personnellement, je n’aime pas quand les gens disent que « l’expérience client appartient à chacun », car même s’il y a des pépites de vérité là-dedans, cela fait que personne ne sait quoi faire. Si tout le monde le possède, par où commencer ?

Nous avons ensuite discuté avec Kate du sujet souvent débattu : à qui devrait appartenir l’expérience client ?

Cela peut être une question difficile, car l’expérience CX est devenue de plus en plus interfonctionnelle, ce qui rend difficile la détermination de la meilleure personne à s’approprier.

D’après l’expérience de Kate, dans de nombreux cas, la meilleure personne pour en être propriétaire est le PDG :

« Personnellement, je pense que le PDG devrait en être propriétaire, car il doit être étroitement lié à votre stratégie… Si cela est lié à votre stratégie, cela facilite les choses.

Si une chaîne en est propriétaire, alors toutes les priorités se concentrent sur cette chaîne… Eh bien, qu’en est-il des magasins ? Et le centre de contact ? Si vous dites que le marketing en est propriétaire, ils le transforment ensuite en cette histoire de marque/message de marque… mais ce n’est pas l’expérience client.

Et donc le PDG, à mon avis, devrait en être propriétaire. L’orientation des expériences sur lesquelles se concentrer doit être basée sur la stratégie, et cela détermine ensuite les équipes interfonctionnelles qui doivent faire partie de cette expérience client, de cette stratégie et de cette planification.

Il est temps d’élever votre stratégie CX

Alors que les entreprises s’efforcent d’augmenter leurs revenus sur un marché de plus en plus concurrentiel, les dirigeants doivent se poser une question cruciale : dans quelle mesure votre organisation est-elle préparée à un avenir plus centré sur le client ?

La bonne stratégie CX crée un avantage concurrentiel qui peut élever une entreprise au-dessus de ses concurrents, la mettant sur la voie d’un chiffre d’affaires plus élevé et d’une clientèle fidèle.

En revanche, une mauvaise stratégie non seulement diminue les bénéfices, mais elle peut aussi inciter les clients à frapper aux portes des concurrents.