Transformer votre équipe de mise sur le marché : créer une organisation B2B à « croissance convergée »

Votre équipe de mise sur le marché essaie-t-elle toujours d’aligner les ventes et le marketing ?

Les organisations B2B tentent depuis des décennies d’atteindre un soi-disant alignement des ventes et du marketing – alimenté par d’innombrables livres d’affaires, rapports d’analystes, cadres stratégiques et missions de conseil – tous bien intentionnés.

Nous avons été à la recherche de la « solution miracle » – y compris si le lead-pass optimisé et le rôle des équipes internes de vente/développement des leads pourraient constituer le pont parfait entre le marketing et les ventes. Mais il n’y a pas de solution miracle.

Un article récent de la Harvard Business Review décrit le problème fondamental auquel sont confrontés les anciens points de vue des ventes et du marketing B2B – et notre lutte pour l’alignement :

Qu’est-ce que l’évolution des comportements d’achat a à voir avec la structure organisationnelle ? Tout.

Alors qu’il était autrefois une approximation relativement précise du comportement d’achat sous-jacent, le moteur commercial en série est désespérément obsolète – et dangereusement désynchronisé – avec la façon dont les acheteurs B2B d’aujourd’hui achètent. Dans le parcours d’achat B2B d’aujourd’hui, il n’y a pas de « transfert » unique du numérique à la personne (ou, d’ailleurs, du marketing aux ventes). …

[S]impliquent « d’aligner » les ventes sur le marketing pour assurer un « transfert » transparent au fur et à mesure qu’une transaction « progresse » le long d’un « processus » d’achat linéaire représente une solution terriblement inadéquate à une réalité d’achat radicalement nouvelle (similaire à un chauffeur de taxi accrochant un désodorisant dans le à l’arrière de leur taxi et en espérant qu’ils ont en quelque sorte «réparé» une expérience de conduite par ailleurs profondément défectueuse).

Ainsi, le sale petit secret : l’alignement des ventes et du marketing est… en fait… inaccessible.

À la lumière de ces « comportements d’achat changeants » et d’un modèle de vente et de marketing B2B classique qui est « désespérément dépassé », notre seul recours est de repenser fondamentalement l’ensemble de l’organisation de mise sur le marché. Mais cela nécessite d’abord de surmonter deux défis fondamentaux :

• Le problème de l’identité : Par le simple fait que nous persistons à identifier certains membres de l’équipe comme des « marketeurs » et d’autres comme des « vendeurs » – nous maintenons une division organisationnelle inhérente – et contribuons à les « actes aléatoires » et des processus, systèmes et équipes hérités disparates qui conduisent à notre inefficacité constante de mise sur le marché. Notre nouvelle organisation de mise sur le marché doit transcender ces identités ; elle doit chercher à former une nouvelle identité singulière.
• Le problème de l’alignement : A cause d’identités divergentes, nous maintenons des objectifs divergents. Les spécialistes du marketing continuent de générer des impressions et des prospects. Les vendeurs continuent de stimuler le pipeline et les ventes. Personne n’accorde suffisamment d’attention aux clients une fois qu’ils sont « fermés gagnés » – ce qui conduit à chiffre d’affaires jusqu’à 2/3 de notre clientèle. Ainsi, notre nouvelle organisation de mise sur le marché doit également favoriser un alignement singulier de ses objectifs, c’est-à-dire qu’elle doit fonctionner comme « une seule organisation » avec un seul résultat, la valeur à vie du client, comme objectif.

Convergence + Croissance

Alors, à quoi ressemble cette nouvelle organisation de mise sur le marché ? Chez ANNUITAS, nous appelons cela une organisation B2B de « croissance convergée ».

Qu’est-ce que ça veut dire? Décomposons les deux concepts – « Convergé » et « Croissance » – et ce qu’ils signifient.

Convergé : Nous avons besoin d’une organisation de mise sur le marché qui soit « convergée » de deux manières.

1. Elle doit converger autour d’un parcours client singulier de bout en bout. Cette convergence doit porter sur le parcours client — c’est-à-dire que nous devons aller sur le marché « de l’extérieur vers l’intérieur ». Il ne peut pas être défini par des mouvements tactiques, dirigés par des produits, de l’intérieur vers l’extérieur et des «campagnes» limitées dans le temps. Ce parcours doit couvrir non seulement les mouvements de pré-vente, mais également ceux qui se produisent après la vente… en particulier l’intégration et le succès des clients.
2. Elle doit être convergente en termes de rôle et d’identité. Nous ne pouvons pas avoir des équipes de marketing, de vente et de réussite client distinctes ; nous avons plutôt besoin d’intendants continus du parcours client – des équipes mixtes, travaillant ensemble dans l’orchestration et séparées uniquement par étape du parcours. (Par exemple, les vendeurs, les spécialistes du marketing sur le terrain, les chercheurs de marché et les spécialistes des opérations commerciales travaillant ensemble pour faire face à la croissance des comptes clés.)

Croissance: Nous avons besoin d’une organisation de commercialisation dont la mission principale est de stimuler la croissance. Nous entendons par là une croissance stratégique et durable – et non l’état d’esprit de « piratage de la croissance » du passé. Une croissance durable est impérative pour la réussite des opérations de mise sur le marché, ce qui se traduit par des rendements significatifs. « Les leaders de la croissance génèrent 80 % de plus de valeur actionnariale que leurs pairs sur une période de dix ans », note McKinsey. Il y a quatre éléments dans une charte stratégique de « croissance » :

1. Centré sur le client. La croissance doit s’articuler autour du parcours client et du cycle de vie de bout en bout, ainsi que des besoins différenciés des clients à différentes étapes. Il ne s’agit pas simplement de pousser plus de produit ; il s’agit plutôt d’être à l’écoute des besoins du client à des moments clés de son cycle de vie et d’être prêt à « être trouvé » et à livrer à ce moment-là — une mise sur le marché anticipée. Notes de McKinsey« 70 % [of growth leaders] construire une compréhension des besoins des clients par des méthodes formelles et informelles (ethnographie, enquêtes, visites en magasin, etc.). L’état d’esprit de ces leaders de la croissance est « Je connais mon client en tant que personne ».
2. Actionnable. Une organisation doit avoir une formule claire et reproductible – un moteur commercial pour la demande, la conversion et la rétention – qui peut stimuler la croissance de manière prévisible. Et cette formule et ce moteur doivent être enracinés dans des données exploitables, conduisant à des KPI axés sur les résultats qui permettent un réglage précis du modèle. Souvent, les organisations prétendent être « pilotées par les données », mais il n’y a aucun lien entre les données d’activité collectées et les étapes à suivre pour optimiser les mouvements de mise sur le marché.
3. Opérationnalisable. Une organisation doit être en mesure de traduire clairement cette formule en une architecture de dotation, de programmation et de systèmes pour fournir et optimiser cette formule au fil du temps. Elle doit placer le parcours client au centre du modèle – par opposition à une campagne « de l’intérieur vers l’extérieur » – et assurer une gestion constante du cycle de vie du client à tous les niveaux.
4. Ascenseur net. Les mouvements de mise sur le marché ne doivent pas simplement soutenir une organisation ; plutôt, ils doivent conduire l’augmentation nette à la fois vers le haut et vers le bas d’une organisation. Cela doit être l’objectif permanent des activités de mise sur le marché.

Une organisation Go-To-Market B2B à croissance convergée

Comment pouvez-vous transformer vos anciennes équipes de vente et de marketing en une organisation de mise sur le marché B2B à croissance convergente ?

Chez ANNUITAS, nous avons développé un modèle de diagnostic – le modèle ANNUITAS Converged Growth™ – qui décompose les éléments fonctionnels nécessaires pour atteindre la croissance convergente. Ce modèle suit ci-dessous.

L’« axe des x » oriente le modèle, garantissant que notre modèle de mise sur le marché prend en compte tous les éléments à toutes les étapes du cycle de vie client de bout en bout. Ce cycle de vie commence par l’engagement d’un client, puis conduit à la conversion du client au moment où il est prêt à investir dans une solution pour répondre à ses besoins ; ceci constitue l’arc d’avant-vente. Ensuite, l’accent est mis sur l’aide à la réussite et à la croissance d’un client – où la fourniture de solutions supplémentaires fait partie intégrante de ce parcours pour le client et l’organisation B2B. En fin de compte, une organisation de croissance doit être organisée autour de la gestion responsable du parcours client. Cette vision nous oblige à prendre en compte notre mélange complet de personnes, de processus, de contenu, de technologie et de données à chaque étape du cycle de vie du client, en veillant à ce qu’il n’y ait pas de lacunes.

L’« axe y » décompose les interactions fonctionnelles tout au long du cycle de vie du client, notamment :

• Interactions d’équipe orchestrées + engagement du canal: Les points de contact automatisés et en direct avec les clients – travaillant ensemble en chœur, de sorte qu’un client ne sait pas s’il s’agissait d’une touche de vente ou de marketing et voit à la place « une » expérience d’entreprise/de marque.
• Contenu continu (marketing) + activation (ventes): La base du dialogue client de bout en bout – les éléments de contenu et la formation et l’habilitation qui soutiennent la conversation via des points de contact automatisés et en direct. Tout doit fonctionner ensemble dans le cadre d’une piste de conversation cohérente – sans lacunes ni discontinuités.
• Systèmes convergés, opérations + gouvernance: Une vision singulière d’une pile technologique de mise sur le marché et d’équipes « opérationnelles » soutenant et gouvernant ces systèmes et les processus qu’ils permettent. Cela signifie briser les îlots de vente, de marketing et de réussite client qui prévalent.
• Chaîne de valeur des données clients: Une vision singulière du client – non disséquée à travers différents systèmes mais réfléchie de manière à ce que les systèmes et les interactions se construisent vers – et se fédèrent autour – d’une vision client plus complète au fil du temps.

Comment cela se traduit-il en transformation des équipes commerciales et marketing ? Tout d’abord, nous devons nous débarrasser du manteau des descripteurs traditionnels de vente et/ou de marketing. Deuxièmement, nous devons nous concentrer sur les rôles alignés sur la gestion du parcours client – et articuler ces rôles de manière fonctionnelle afin que nous puissions conduire une meilleure conception organisationnelle. L’objectif est de mélanger les équipes autour du mouvement de scène et de s’assurer qu’il n’y a pas de lacunes dans le parcours client.

Vous pouvez voir cela se jouer dans l’architecture de référence ci-dessous, qui décrit le (ré)alignement d’équipe dans une organisation B2B à croissance convergée. Les cases bleues sous l’axe des x décrivent les fonctions convergées requises pour permettre le parcours client et maximiser la valeur du cycle de vie client. Par exemple, la capacité « Growth Operations + Governance » représente la convergence d’équipes anciennement appelées « marketing operations », « revenue operations », « sales operations », etc. en une seule équipe « Growth Operations ».

Transformer votre organisation Go-To-Market

Comment pouvez-vous franchir la prochaine étape de votre transformation vers une organisation go-to-market B2B à croissance convergée ?

Voici plusieurs éléments de contenu clés qui abordent différents éléments de la stratégie de croissance et de la transformation de la commercialisation qui vous aideront à réfléchir à votre approche :

• La vérité qui dérange sur la croissance durable des entreprises

• Un cadre pour une croissance durable : ANNUITAS Demand Process™

• Transformation du marketing à la demande : la voie vers le marketing à la demande stratégique

• Passer de la génération de la demande tactique au marketing de la demande stratégique

• Adopter un modèle de vente en libre-service dans votre organisation