Rencontre avec les stratèges en chef de Perficient: David Chapman

Stimuler l’innovation et l’impact de nos clients – ce n’est pas que de la rhétorique. Cette conviction est essentielle au succès de nos clients. Plus tôt cette année, nous avons annoncé la création du premier groupe de Stratégistes en chef qui offrent une vision et un leadership qui aident nos clients à rester compétitifs. Apprenez à connaître chacun de nos stratèges alors qu’ils partagent leurs points de vue uniques sur leurs domaines d’expertise.

Si vous souhaitez que les utilisateurs soient davantage adoptés, investissez dans vos collaborateurs . Notre équipe de gestion du changement adhère pleinement à ce credo. C’est ce qui les motive pour aider nos clients à réussir les transformations de leur entreprise et de leurs systèmes.

David Chapman stratège en chef de la gestion du changement organisationnel, possède 20 ans d’expérience dans la gestion du changement et dirige la pratique de Perficient consacrée à cette discipline. Nous avons récemment parlé à David pour en apprendre davantage sur ses aspirations en tant que stratège en chef, son point de vue sur la gestion du changement organisationnel et sa vie au-delà du rôle de stratège en chef.

Que signifie ce nouveau rôle de stratège en chef pour

David Chapman : C’est formidable d’être reconnu au sein d’un groupe d’élites extrêmement intelligent. Cela signifie beaucoup. Mais plus important encore, ce rôle contribue à faire en sorte que la gestion du changement ne soit plus considérée comme une discipline tactique. Il incite désormais davantage les utilisateurs à adopter des techniques de communication plus stratégiques avec des responsables influents

notamment en ce qui concerne la manière dont les entreprises voient leur personnel comme un atout, comment elles prennent des décisions stratégiques à leur sujet. et, plus important encore, abordez l’aspect humain d’une transition beaucoup plus tôt que jamais. Je considère ce rôle de stratège en chef comme une occasion de prendre part à ces premières conversations qui ont un impact déterminant sur nos clients.

En quoi consiste votre rôle de stratège en chef?

DC: Perficient a un grand réputation d’intégrateur de systèmes. Les clients et les prospects savent que nous excellons dans ce travail. Cependant, de nombreux clients ne réalisent pas que nous sommes vraiment bons pour fournir des services de gestion du changement.

Mon rôle de stratège en chef contribue à donner de la visibilité à cela. Nous ne sommes pas seulement des faiseurs, nous sommes aussi des leaders pensés. Cela présente de nombreux avantages pour nos clients, en particulier lorsque nous pouvons combiner cela avec la réalisation du travail d’intégration de systèmes impressionnant pour lequel nous sommes connus.

Qu'espérez-vous accomplir en tant que stratège en chef?

DC: Intégrer la gestion du changement à un plus grand nombre de nos projets fait partie de mes principaux objectifs en tant que stratège en chef. Le taux élevé d’adoption par les utilisateurs entraîne finalement le retour sur investissement de nos clients. C’est crucial car au moins 75% du retour sur investissement des projets des clients dépend des personnes qui utilisent réellement [the system or process] les implémenter. Pour que cela se produise, il faut une gestion du changement.

Le programme de stratège en chef nous donne également la possibilité d’avoir des conversations plus franches et d’éduquer nos collègues sur la reconnaissance des possibilités de conversations stratégiques avec les gens.

Lorsque les clients pensent à la planification de la Dans l’avenir, ils pensent généralement aux processus et à la technologie qu’ils souhaitent mettre en œuvre. Les gens sont des facilitateurs de ces choses. Pour que nos clients prennent des décisions concernant les personnes – comment structurer au mieux leurs organisations et tirer parti de leurs talents – ce sont des conversations auxquelles nous souhaitons participer. En tant que stratège en chef, nous espérons ouvrir davantage de portes à ces conversations.

Strategically Speaking

Que voyez-vous dans la gestion du changement organisationnel dans un avenir proche?

DC: Notre monde change tout le temps et l'environnement des entreprises évolue plus rapidement que jamais. Je ne me concentre que sur un ou deux ans dans l’avenir, car c’est à peu près tout ce que nous pouvons voir.

Je pense que de plus en plus d’entreprises développeront leurs disciplines de gestion du changement. Au fur et à mesure que les entreprises développent cette capacité, cela aura une incidence sur notre conseil. Premièrement, nous allons combler les lacunes des entreprises qui n’ont jamais investi dans des capacités internes de gestion du changement. Je commence à voir des clients nous demander de l’aide pour mettre en place une gestion du changement, et c’est un gros problème.

Deuxièmement, je pense que moins de clients auront besoin de convaincre des avantages de la gestion du changement et plus qui diront: Nous devons le voir. C'est parce que les dirigeants de ces sociétés reconnaissent que sans le retour sur investissement, leurs projets échoueront, malgré l'efficacité de la technologie.

Qu'est-ce qui excite (ou fait peur)

DC: Cela me rafraîchit de rencontrer des clients et l’équipe commence à parler de de la gestion du changement d’une manière qui, je le sais, s’y comprend. Ils discutent de la stratégie à adopter vis-à-vis de leur peuple, et pas simplement en faire de simples facilitateurs. Ils veulent savoir comment prendre de bonnes décisions concernant leur personnel et le préparer au succès. Ils veulent offrir une expérience qui non seulement améliorera la société, mais également une expérience que leurs employés adopteront et apprécieront. Ils veulent leur faire vivre une expérience qui leur permettra de tirer le meilleur parti de leurs capacités et de les aider à surmonter de nouveaux défis.

Ma plus grande réserve à la gestion du changement est de voir des engagements où elle est clairement sous-évaluée. Je crois toujours que la gestion du changement vaut mieux que rien. Cependant, j'ai peur lorsque des clients qui ne comprennent pas la gestion du changement interviennent et réduisent le travail à un point qui rend difficile la fourniture de tout ce qui puisse préparer et bénéficier à leurs employés.

Si vous faites partie de l'équipe de direction. , pourquoi la stratégie est-elle importante pour votre entreprise?

DC: La stratégie est votre objectif. Sans cela, vous ne pouvez pas regarder en avant et, inévitablement, vous continuerez sur la même voie ou vous retrouverez en retard.

Pour qu'une entreprise puisse rester compétitive, son leadership doit prendre de l'avance sur ses concurrents. Il faut du temps pour mettre en œuvre une stratégie. Vous devez être capable de voir où le marché va. Si vous voulez rester devant vous, vous devez comprendre où se trouvent vos concurrents et même où ils s'en vont.

Les gens sont peut-être l'actif le plus cher des entreprises. Pour les entreprises qui utilisent leurs employés de manière plus stratégique, il s'agit d'un avantage considérable par rapport à celles qui n'en ont pas.

Pensez comme un stratège en chef

Comment votre équipe aide-t-elle les clients dans leur processus de transformation numérique?

DC: La transformation numérique provoque plus de changements et de perturbations dans une organisation que tout ce que nous avons vu auparavant. Cela change globalement l'organisation d'une entreprise.

Une transformation numérique aura une incidence sur la façon dont les gens travaillent. Cela changera la manière dont une entreprise fonctionne et peut même potentiellement changer la culture. Le rôle de la gestion du changement dans tout cela consiste à soutenir tout ce cheminement.

De mon point de vue, vous ne pouvez pas démarrer la gestion du changement fonctionne trop tôt, mais vous pouvez aussi le démarrer tard, et cela ne pourrait être plus vrai que pendant une transformation numérique.

Pour que la transformation numérique réussisse, il faut que les gens acceptent, puis adoptent le changement – un nouveau système, un nouveau processus – peu importe ce qui se passe. L’achat n’a pas lieu car l’équipe du projet a envoyé un courriel à l’ensemble de la société pour informer tout le monde du changement. Les gens doivent choisir de souscrire eux-mêmes.

Mon équipe aide les clients à comprendre pourquoi la transformation numérique est une bonne chose pour leurs organisations. Et cette éducation commence tôt dans le processus. Une fois que nous obtenons l'adhésion, nous pouvons commencer à nous engager sur la voie du changement de culture, de changement tactique ou de changement de processus – quel que soit le changement envisagé pour que la transformation numérique devienne une réalité.

Tant que les gens n'accepteront pas la transformation numérique réussir et c’est là que la gestion du changement peut faire la différence.

Que faut-il de plus pour que les entreprises réussissent avec une transformation numérique?

DC: L’alignement des dirigeants d’une entreprise est particulièrement important. L'idée d'un projet transformationnel sera implantée et commencera à germer. Au fur et à mesure que la rumeur se répand et que l'enthousiasme grandit, l'équipe de projet peut alors dire: «Nous allons prendre cela en charge et le mettre en œuvre dans l'ensemble de l'organisation.» C'est formidable si vous travaillez dans une organisation où vous et vos partenaires align.

Cependant, ce qui se passe généralement, c'est qu'il est supposé que d'autres dirigeants de votre organisation, vos pairs et même des personnes plus âgées que vous sont alignées. Ce n’est pas forcément le cas. En fait, je vois de plus en plus de cas où l'alignement des cadres manque, ce qui devient un obstacle à surmonter.

L'alignement stratégique au sein d'une organisation est essentiel, en particulier en ce qui concerne la transformation numérique, car ce type de changement affecte l'ensemble de la société. entreprise. L'alignement commence par l'adhésion et l'acceptation commence par la compréhension de la logique qui sous-tend la transformation. Vous devez comprendre pourquoi pourquoi cette transformation doit avoir lieu et ce qu’ils en retirent pour eux .

Une fois que vous avez défini cet alignement et que vous appliquez les tactiques de gestion du changement, alors vous pouvez (et devriez) tirer parti des dirigeants ou des dirigeants des différentes unités d’affaires pour aider à organiser, soutenir, défendre et défendre ce qui se passe. D'autres employés se tourneront vers eux et seront plus susceptibles de l'accepter.

L'alignement se situera toujours entre stratégique et tactique. En fin de compte, l'alignement stratégique ne vous rapporte rien. C’est la tactique et obtenir l’adoption qui vous achète tout. La condition préalable à tout cela est de s'assurer que les cadres de toute une organisation sont alignés.

Au-delà du monde de la stratégie

Parlez-nous de vous et de vos intérêts lorsque vous ne portez pas le chapeau du stratège en chef.

DC : Ma femme et moi avons trois enfants, une fille et deux fils. Ils ont 13, 11 et 10 ans, alors ils nous occupent tout le temps avec le sport, la danse, la musique et d’autres activités.

Lorsque j’ai du temps libre, ma femme et moi adorons voyager. Donnez-moi une plage chaude et un livre, et je suis plutôt heureux.

J'aime jouer et regarder le sport moi-même. Je me lève également à 4 h 30 du matin trois à cinq fois par semaine pour travailler avec un groupe de gars appelé F3 (Fitness, Fellowship et Faith). Il est basé à Charlotte, en Caroline du Nord, et s’étend à l’ensemble du pays. J'obtiens une excellente séance d'entraînement avec F3 et des relations encore meilleures, ce qui est excellent pour un gestionnaire de changement extraverti comme moi.

Suivez cette série pour en apprendre davantage sur chacun de nos stratèges en chef. Et, jetez un coup d'œil aux récents articles de blog qu'ils ont écrits sur des sujets d'actualité pour leurs industries.