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avril 22, 2019

Qui comble votre manque d'expérience client?


Bien avant que Netflix ait étouffé le modèle commercial traditionnel des médias, il avait tué un des détaillants.

J'ai grandi dans les années 80, et si nous sommes contemporains, je peux probablement deviner votre âge en fonction de votre préférence. Elmo's Fire "ou" Pretty in Pink. "Si vous étiez, comme moi, un adolescent dans les années 80, vous vous souvenez probablement du détaillant omniprésent de l'époque: Blockbuster Video.

Vous souvenez-vous de la ruée vers Blockbuster Vendredi soir? Si vous n'aviez pas de date (malheureusement, je n'en ai jamais eu), vous courriez à Blockbuster et déposeriez la location de la semaine dernière à la poubelle (générant 4 $ de retard et 2 $ de rembobinage), en espérant pouvoir y arriver à temps. pour louer le dernier film d'action Bruce Willis ou Meg Ryan rom-com, seulement pour atteindre le mur de New Releases et trouver… un tas de boîtes vides. La déception est arrivée – rapide et écrasante – alors que vous louiez «The Goonies» pour le 74 [ temps (pas moi, juste un exemple.)

Netflix est ensuite arrivé

Bien avant qu'Orange ne soit New Black, à l'époque où vous ne pouviez pas diffuser du contenu de qualité directement sur votre téléphone ou votre tablette car il était toujours accroché au mur de la cuisine, Netflix perturbait déjà les marchés traditionnels en vous permettant de leur dire quel film vous vouliez regarder et de l'envoyer. à toi. Vous pouvez le conserver aussi longtemps que vous le souhaitez – sans frais de retard ni de rembobinage – et lorsque vous le renvoyez, il vous envoie simplement le prochain film de votre liste. Simple. Brilliant.

Netflix a examiné le parcours client de bout en bout, a constaté une lacune et s’y est mis immédiatement. Même avant que le reste du monde ne commence à passer au numérique, ils ont courageusement cannibalisé leur propre modèle commercial avant quelqu'un d'autre.

L'économie de l'expérience d'aujourd'hui exige le même type de pensée . Chaque industrie doit chercher à comprendre l'expérience du consommateur, et l'expérience des employés qui y est souvent liée, et à apporter des changements à son modèle commercial, à ses opérations et à ses processus afin d'empêcher ou de prévenir les perturbations.

Considérez ceci:

  • 80 % des PDG pensent créer une expérience client captivante
  • Seuls 8% de leurs clients sont d'accord avec le sentiment
  • Les deux tiers de la population active ne sont pas aussi occupés par leur travail qu'ils le souhaiteraient
  • Quatre consommateurs sur cinq ont changé de marque à cause d'une mauvaise expérience
  • 25% des clients font défaut après une seule mauvaise expérience

Ce n'est pas que les entreprises se moquent des expériences qu'elles créent ou ne souhaitent pas les améliorer. Le défi auquel sont confrontées les entreprises qui cherchent à comprendre les lacunes de leur expérience est triple:

Un mécanisme permettant de séparer le signal du bruit – pour comprendre qui de leurs commentaires dépend le plus des résultats qu’elles cherchent à créer. Quels segments de clientèle? Quelles populations d'employés? L'une des principales raisons invoquées pour la faillite de K-mart était son incapacité à voir les détails dans leurs données. Ils ont mesuré la satisfaction de la clientèle, mais globalement, tout semblait aller bien. Ce qu’ils n’ont pas vu, c’est que ce sont les clients les plus satisfaits qui dépensent le moins. Les clients qui auraient dépensé le plus étaient mécontents. Ils ne pouvaient pas séparer le signal du bruit.

Possibilité de voir la “vue du balcon” – un concept commun à la stratégie de négociation où l’émotion peut vous empêcher de voir l’ensemble. Les expériences sont composées de points de contact, chacun pouvant être parfaitement correct, mais le parcours général du client – du point de vue du client – ne l’est pas. McKinsey a réalisé de superbes recherches montrant que chaque épisode peut générer une grande satisfaction, mais le parcours de bout en bout est décevant. Les entreprises doivent comprendre ce que le client perçoit comme l'expérience de bout en bout et la mesurer – et pas seulement les points de contact individuels qui la composent.

Suscitez le changement opérationnel directement à partir du retour d'informations. Si vous parvenez à comprendre quels sont les retours d'information qui importent et ce qu'ils vous disent, vous avez besoin d'un mécanisme permettant de provoquer des changements opérationnels – nouveaux modèles de gestion, capacités différentes, processus plus simples -. Grâce à la prévalence des systèmes d'entreprise, les entreprises sont inondées de données opérationnelles: rotation des stocks, attrition des employés, désabonnement.

Relier cela aux données d'expérience qui ont une incidence sur les parcours des clients – score du promoteur, satisfaction des clients , analyse de sentiment – fournit la capacité de conduire un changement significatif. Le contexte compte. Les entreprises doivent comprendre trois choses: que se passe-t-il, POURQUOI cela se produit-il et COMMENT le faire cesser ou le faire-il plus souvent?

Les entreprises qui maîtrisent la capacité de comprendre le ce que et le w hy dans le contexte de la comment sont particulièrement bien placés pour transformer les indicateurs en retard en indicateurs avancés. Ils gagnent le précieux avantage du temps, capables d'empêcher l'apparition de résultats négatifs sur le bilan et garantissant que les résultats positifs le soient.

Cela soulève la question suivante: Voulez-vous que vos résultats soient énormes? Ou voulez-vous qu'ils soient des blockbusters?

Ce blog est initialement paru sur Forbes .




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