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juin 6, 2018

Pourquoi vous devez laisser les employés personnaliser les descriptions de travail


Nous vivons dans une société de plus en plus personnalisée. Nous choisissons des listes de lecture personnalisées au lieu de stations de radio. Nous choisissons nos sources d'information et nos émissions de télévision. Nos voitures ont des sièges réglables à l'infini et une direction télescopique.

Dans la plupart des structures d'entreprise, aujourd'hui, le recrutement pour un poste signifie généralement commencer par une liste formelle de tâches – la description de travail normalisée – et embaucher quelqu'un qui peut Il est évident que les gens se retrouveront dans ces rôles prédéfinis et, si les opportunités de croissance ne sont pas disponibles, ils se désengageront. Bien que les dirigeants concernés tentent de résoudre ce problème de plusieurs façons – exercices en équipe, mentorat, avantages, espaces de bureau innovants et programmes d'encouragement – leurs solutions manquent un point simple mais essentiel: Dans mon expérience de direction et de gestion d'équipes pendant deux décennies, j'ai constaté que la personnalisation du travail – c'est-à-dire adapter les emplois aux employés plutôt que d'adapter les employés aux emplois – est l'un des meilleurs moyens de maximiser l'engagement.

La personnalisation du travail est mieux appliquée lorsqu'il y a des points d'inflexion clairs, comme lorsque les trajectoires de carrière sont bloquées, pendant la restructuration d'une entreprise ou lors du recrutement pour des postes ouverts. J'ai aussi trouvé que cela fonctionne mieux avec les personnes qui apportent de nouvelles perspectives et la croissance.

Si vous pensez que l'un de vos rapports directs est premier pour la personnalisation du travail, je suggère de commencer le processus avec une conversation vrai-nord. Demandez à la personne de se décrire et de décrire sa carrière, et écoutez attentivement. De quoi sont-ils particulièrement bons? Qu'est-ce qui les passionne dans leurs réussites professionnelles? Quelles sortes de responsabilités n'ont-elles pas cherchées? Lesquels ont-ils semblé parler ou souligner moins? Ce que vous cherchez, c'est comment leurs compétences (professionnelles), leurs passions (personnelles) et leur valeur (telle que perçue par l'organisation) se croisent.

Pour que ces conversations fonctionnent, vous devez aussi avoir une mentalité de croissance. . De quoi mon collègue est-il vraiment passionné? Et, plus important encore, est-il possible de leur créer un rôle qui accélère leur progression personnelle tout en bénéficiant à l'organisation? Ces conversations ne sont pas faciles et nécessitent une réflexion et un coaching significatifs.

J'ai trouvé que lorsque vous créez de nouveaux emplois autour d'individus, il est nécessaire d'aborder chaque situation en fonction de la personnalité de la personne que vous essayez d'aider. . Dans mon expérience, la création d'emplois est généralement mieux appliquée à trois types de personnalités: l'altruiste, les grands penseurs et les créatifs. Chaque personne a besoin d'une approche différente.

Faire de l'aide aux autres une responsabilité fondamentale pour l'altruisme

Dans chaque organisation, vous trouverez quelques employés qui montrent un sens de service altruiste envers les autres. Par exemple, ma collègue Silvia, qui travaille dans les relations publiques, fait souvent de son mieux pour accueillir et encadrer de nouveaux collègues.

Des individus altruistes comme Sylvia n'ont peut-être pas de pouvoir officiel, mais ils sont respectés par leurs collègues. par conséquent, ils ont beaucoup d'influence.

Les dirigeants peuvent aider ces employés en faisant de leurs activités «marginales» un élément essentiel de leurs responsabilités professionnelles. Après une discussion franco-nordique avec Sylvia, par exemple, il était clair que ses compétences innées en réseautage, en présentation, en animation et en mentorat pouvaient apporter beaucoup de valeur à l'entreprise, qui venait de lancer un nouveau programme de développement du leadership. Dans ce cas, la passion de Sylvia s'est alignée sur les objectifs de l'organisation, nous avons donc élaboré ensemble une feuille de route pour Silvia pour en apprendre davantage sur le développement du leadership tout en acquérant des compétences en orientation professionnelle tout en poursuivant son rôle actuel dans les relations publiques. des objectifs clairs pour les grands penseurs

Tandis que chaque organisation veut de grands penseurs dans ses équipes, ce n'est pas un secret que les grands penseurs luttent avec les constructions organisationnelles traditionnelles qui peuvent étouffer leurs idées. Les grands penseurs sont des rêveurs et peuvent généralement avoir du mal avec les détails, les conversations triviales, les politiques organisationnelles, les processus et les flux de décision. Alors qu'ils sont des candidats naturels pour la personnalisation du travail, les dirigeants devraient concevoir des objectifs clairs – ainsi qu'un filet de sécurité qui permet les échecs.

C'était l'histoire avec Amanda. Après que sa position ait été perdue dans un remaniement, j'ai invité Amanda à rejoindre mon équipe. Ayant travaillé avec elle sur d'autres projets, je savais qu'elle était passionnée par les idées audacieuses. Malheureusement, parce qu'elle s'était retrouvée dans des rôles tactiques et traditionnels, beaucoup d'autres trouvaient ses idées trop exagérées, peu pratiques ou politiquement incorrectes. Après avoir eu une discussion franco-nordique, Amanda et moi avons réalisé que sa passion et ses compétences s'harmonisaient le mieux avec le but de l'entreprise.

C'était un grand domaine à explorer, donc la clé était d'établir des objectifs clairs. Étant donné qu'Amanda voyageait en solo, nous avons créé un programme de sensibilisation pour identifier les personnes aux vues similaires partageant la même passion dans différentes parties de l'entreprise, de la vente au développement de produits en passant par les services. Nous avons constamment pensé.

Nous avons eu plusieurs contretemps et échecs. Mais, avec le temps, les idées ont trouvé un écho auprès de nombreux employés et les gens ont commencé à contribuer à l'initiative en allant au-delà de leurs emplois de jour. Au fil du temps, l'équipe a créé un réseau informel axé sur les objectifs pour maintenir la collaboration en croissance. Toutes ces actions ont finalement été amplifiées et reconnues lorsque l'entreprise a décidé de faire du but un thème central de sa stratégie de marque. Amanda est maintenant une leader reconnue et recherchée

Créer de nouvelles positions pour les créatifs

La créativité est le coeur du progrès. Pourtant, à mesure que les organisations se développent au fil du temps, même les emplois qui exigent la pensée la plus créative tendent à devenir rigides et fixes. En recrutant dans ces domaines, les dirigeants peuvent créer de nouvelles opportunités pour les individus en faisant preuve de flexibilité dans la définition de rôles pour les créateurs synchronisés avec leur vision créative du futur.

Récemment, un membre de mon équipe est parti pour occuper un poste différent dans l'entreprise. Comme nous avons interviewé pour un remplacement, nous avons trouvé beaucoup de candidats qui semblaient être parfaitement assortis pour le poste tel que décrit, mais très peu avaient une vision claire de ce que la position pourrait être.

Joe n'était pas un candidat parfait papier, mais au cours du processus d'entrevue, il a peint une nouvelle vision créative, différente de celle que nous avions avant. En fin de compte, nous avons créé un nouveau poste qui a été conçu sur mesure pour cette vision et harmonisé avec l'équipe.

Bien sûr, créer des emplois ne signifie pas que tout le monde assume des tâches majeures et rejette les autres. se désengager entièrement et les rejeter tous – comme Bartleby le scrivener dans la célèbre nouvelle d'Herman Melville, dont la réponse à chaque demande est: «Je préférerais ne pas le faire». équipe, nous créons un mélange de responsabilités qui fait tout. Nous personnalisons sans accommoder les prima donnas.

Et certains travaux ne se prêtent manifestement pas à la moulure autour de la personne. Un poste exploitant un équipement particulier ou exerçant une compétence particulière ne laisse pas beaucoup de latitude … ce qui explique peut-être pourquoi ces emplois sont les plus rapidement perdus pour l'intelligence artificielle avancée et la robotique.

Des millions d'emplois ne sont cependant pas fixés – Nous les traitons comme ils sont. Plutôt que de simplement remettre à un employé le même ensemble de tâches que son prédécesseur, les gestionnaires à tous les niveaux doivent affiner. Comme le professeur Peter Cappelli de Wharton l'a reconnu à propos de rétention le nouvel art de la gestion est construit autour de la personnalisation.

La personnalisation du lieu de travail a ses défis. Il est beaucoup plus facile de dessiner une organigramme et s'attendre à ce que chaque employé remplisse une case. Cela peut être particulièrement inconfortable si vous ajoutez un nouveau membre de l'équipe, surtout si les tâches et les responsabilités se répercutent sur les autres membres de l'équipe. Et même si vous personnalisez, vous avez besoin de voir la grande image – le travail le plus attrayant pour certaines personnes peut tout simplement pas aider à atteindre l'objectif plus large;

Au fil du temps, cependant, la personnalisation du travail créera des équipes plus efficaces. Cela permettra aux gestionnaires de privilégier l'embauche de talents et de renseignements malgré les lacunes éventuelles dans l'expérience. Et, je crois, les sondeurs Gallup trouveront qu'il va changer la direction de l'engagement des employés.

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Ce blog a paru le Harvard Business Review Online .

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