La pensée de conception a été supposée à la sauce secrète pour accélérer la transformation numérique. Comment la pensée design a-t-elle fonctionné pour vous? A-t-il tenu sa promesse? Vos efforts de transformation numérique sont-ils plus efficaces?
Des statistiques précises sur l'utilisation réussie de la pensée conceptuelle dans la transformation numérique sont rares. Un rapport de McKinsey & Company indique que 70% des efforts de transformation numérique n'atteignent pas les résultats escomptés. En extrapolant à partir de ce taux de réussite lamentable, la pensée conceptuelle n'a pas été à la hauteur de l'exagération ou un nombre important d'organisations n'ont pas mis en œuvre cet outil pour améliorer l'expérience client et la connexion
approche qui promet de libérer l'innovation et de stimuler la valeur commerciale? C'est, après tout, une idée apparemment simple. Il se trouve que, comme beaucoup d'autres solutions conçues pour apporter des changements positifs, le mariage de la pensée conceptuelle et de la transformation numérique n'est pas facile.
J'ai parlé avec des dirigeants de trois entreprises qui sont en première ligne pour aider les organisations. efforts de développement numérique: Chris Averill de Globant ; Aurimas Adomavicius de Devbridge Group ; et Dean Pipes de TetraVX . Je n'ai aucune relation financière avec aucune de ces sociétés, mais je suis intéressé à comprendre les points de vue des personnes qui voient des entreprises dans de nombreuses industries à travers le monde travaillant sur la transformation numérique. La question posée à chacun d'entre eux est simple: «Si le design thinking est une idée géniale pour une transformation numérique réussie, pourquoi plus d'entreprises ne l'utilisent-elles pas efficacement?» Voici ce que j'ai appris:
- Le design thinking prend du temps. L'empathie avec l'expérience client, l'idéation, le prototypage, les tests et la révision nécessite un engagement de temps et de ressources qui peut être en contradiction avec un environnement axé sur les délais. Chris Averill de Globant m'a dit qu'il est courant que les projets de transformation numérique apparaissent comme des points d'action à l'ordre du jour du CIO. Les processus de budgétisation et d'approbation sont souvent liés à des objectifs annuels, et les décideurs veulent un budget limité avec des livrables et des calendriers précis. Aurimas Adomavicius a fait écho à ce sentiment: «Les besoins financiers de l'entreprise favorisent l'approche traditionnelle des chutes d'eau pour les projets numériques. Il n'y a qu'une quantité limitée de place pour la découverte et l'itération. "
- Les silos organisationnels limitent la collaboration. La pensée conceptuelle exige une véritable collaboration entre toutes les parties prenantes. Dean Pipes de TetraVX affirme que l'empathie et la compréhension de la volonté de l'organisation pour les clients ne s'étendent pas toujours aux collègues de l'organisation. Une structure organisationnelle rigide ou une mentalité de propriété de projet peut amener les gens à sous-évaluer le rôle que tout le monde doit jouer pour offrir un produit ou un service transformationnel. Il y a une différence entre la coopération et la collaboration qui doit être reconnue. La coopération signifie que je vous aide quand vous demandez. La collaboration signifie que je comprends et apprécie le rôle des autres au point de chercher activement des façons de les impliquer dans le processus de développement.
- Nous nous débrouillons bien par rapport à nos repères. Chris Averill, de Globant, a remarqué que les entreprises sont plus ouvertes à l'expérimentation de la pensée conceptuelle lorsque les choses ne vont pas bien ou que leurs méthodes traditionnelles de développement de solutions numériques semblent fonctionner. Adhérer aux meilleures pratiques et repères peut être une bénédiction et une malédiction. Du côté positif, se comparer aux autres révèle des opportunités de croissance et d'amélioration lorsque vous êtes en retard. Malheureusement, cela peut aussi vous donner un faux sentiment de sécurité. Les chances sont bonnes que l'entreprise destinée à perturber votre entreprise ne figure pas sur votre liste pour l'analyse comparative. Comparer votre opération au meilleur de sa catégorie est une bonne chose. La recherche active de meilleures pratiques, même lorsque vous vous en sortez bien, vous aide à rester à la pointe de la pertinence pour vos clients.
- La culture se met en travers. Il y a un mandat de leadership pour embrasser la collaboration, le processus de développement itératif et l'orientation client qui sont les avantages de Design Thinking. Il est même reconnu publiquement que l'utilisation de cette approche pourrait allonger le processus de développement et l'adoption finale d'une nouvelle application. Cela ne signifie pas, cependant, que votre entreprise est prête à fonctionner différemment. Aurimas Adomavicius dit que de nombreuses organisations ne comprennent pas le changement de culture nécessaire pour faire fonctionner la pensée de conception. Selon lui, le défi initial pour la culture passe à un état d'esprit numérique. «Chaque entreprise doit apprendre à penser et agir comme une entreprise de technologie», explique Adomavicius. "Ensuite, il doit faire le prochain, et souvent plus difficile changement, de développer une culture qui est vraiment axée sur le client."
- Nous manquons le lien entre l'expérience interne et l'expérience externe. L'expérience des employés a un impact sur la transformation qui motive l'expérience client. Chris Averill dit que ses clients constatent constamment que le fait de faciliter l'interaction entre les personnes augmente la capacité à réagir plus rapidement. Malheureusement, comme le dit Dean Pipes, «beaucoup d'entreprises ne se permettent pas de considérer les employés comme des clients». C'est malheureux car, selon Pipes, encourager les gens à se connecter en interne élimine les frictions et détourne l'attention des clients externes.
- Nous ne sommes pas aussi centrés sur l'humain que nous le pensons. Tipes de TetraVX croit fermement qu'une transformation numérique réussie exige la compréhension des gens et de leur expérience. Malheureusement, les objectifs et les incitations sont structurés autour de la productivité, de la rentabilité, du respect des délais et du contrôle des coûts. Il est facile de perdre l'élément humain lorsque la personne à qui vous faites rapport, comme le chef de l'exploitation ou le chef des finances, a tendance à gérer des paramètres de tableau de bord associés aux finances et à l'efficience.
la pensée a montré une promesse significative en rendant votre transformation plus réussie. Voici trois façons de commencer à utiliser ou d'être plus efficace cet outil important.- Soyez le champion du changement de culture Votre culture est définie par ses habitudes, et les DSI peuvent aider à changer la culture en changeant la façon dont leur travail est effectué. Par exemple, Adomavicius de Devbridge Group suggère de passer au microfinancement pour combiner le besoin de contrôles financiers et de calendrier avec l'espace d'itinérance qui supporte l'itération. Cela réduit la distance entre le financement et la livraison du produit. Plus important encore, cela crée un certain confort pour expérimenter de nouveaux comportements qui peuvent devenir partie intégrante de la culture à chaque succès.
- Apportez la voix centrée sur l'humain à la table. Dean Pipes de TetraVX pose une question cruciale pour faire de la réflexion conceptuelle une partie de votre transformation numérique: «Qui est responsable de la transformation ou de l'équipe de projet?» Trop souvent, l'obtention de la voix du client est une activité externe à l'équipe de développement. Le choix d'inclure ce rôle en tant que partie contribuant pleinement à l'équipe doit être intentionnel.
- Connectez le bas et le haut de l'organisation. Averill m'a dit qu'il est courant que les personnes au bas de l'organigramme regardent vers le haut et voient des personnes qui sont fermées aux nouvelles idées ou aux approches de résolution de problème. De même, il voit des gens au sommet de l'organisation regarder de nouvelles idées et penser: «Cela a du potentiel, mais nos gens ne sont tout simplement pas prêts.» Une solution, croit-il, est de rechercher, développer et habiliter activement les talents. peut aider à s'adapter et offrir une nouvelle façon de faire les choses. Il ne doit pas commencer par un effort de transformation massif. Parfois, la meilleure approche est de montrer les résultats sur des initiatives plus petites et ensuite de tirer parti de ces succès.
L'occasion de faire de grandes choses
Charles Lindbergh est devenu la personne la plus célèbre au monde. de New York à Paris en 1927. Il a gagné un prix de 25 000 $ qui n'avait pas été réclamé depuis 1916 et capturé l'attention du monde entier avec des histoires de froid, de manque de sommeil, de faim et de fantômes.
Perdu – ou du moins minimisé – dans l'héritage de Lindbergh est la conception de l'avion
Spirit of St. Louis n'était pas simplement un avion de production modifié. Il a été conçu dans le seul but de faire ce vol de trente-trois heures et demie avec du carburant à revendre. Il portait une envergure accrue pour accueillir des réservoirs de carburant supplémentaires. L'avion était propulsé par un moteur à refroidissement par air estimé à plus de 9.000 heures sans aucun dysfonctionnement. Un mécanisme spécial a été conçu pour maintenir automatiquement les pièces du moteur graissées pendant tout le vol. Chaque once de poids jetable a été retirée, y compris le pare-brise, le siège du pilote en cuir et les jauges. Le réservoir de carburant principal a été déplacé devant le pilote pour fournir une sécurité supplémentaire, même s'il a obstrué la vue du pilote.
Toutes ces caractéristiques de conception spéciales ont été complétées par un processus entièrement collaboratif (et sans aucun doute itératif). utilisateur, Charles Lindbergh. En y repensant, vous pourriez dire que l'esprit de Saint-Louis a été conçu de façon à transformer l'aviation à son meilleur niveau. Il n'est pas étonnant que l'équipe de Ryan Air ait consacré d'innombrables heures supplémentaires à livrer son produit à temps.
Le design thinking offre la même opportunité pour développer des outils numériques qui captent l'imagination des développeurs, des entreprises et des clients. Cela peut être le catalyseur pour faire de grandes choses. Ce n'est pas encore là, mais cela peut être si vous surmontez les défis.
Cet article est publié dans le cadre du Réseau de contributeurs IDG. Voulez-vous devenir membre?