Pourquoi apprendre à faire confiance à votre instinct lors de la mise à l’échelle de votre C-Suite est la clé

À l’époque où mon co-fondateur Bob Lindner et moi essayions de savoir si nous avions même une solution viable Entreprise concept, la construction d’un ensemble équipe de direction senti loin dans le futur. Au début, lorsque nos ressources étaient limitées, chaque embauche représentait un point de décision majeur.

La personne que nous examinions partagerait-elle notre passion pour la résolution de problèmes complexes ? Possédaient-ils les bonnes compétences pour faire évoluer l’entreprise ? Pourraient-ils diriger des équipes et les aider à produire des résultats ? Nous aideraient-ils à construire une culture qui donne la priorité à la science et à l’imagination ? Ces questions et bien d’autres me traversaient constamment l’esprit.

Mais le temps passe vite lorsque vous créez une entreprise, et avant que nous ne le sachions, nous avions obtenu un financement de démarrage et faisions de réelles percées auprès des clients des régimes de santé. Nous étions absolument obsédés par la recherche de moyens de réduire les dépenses administratives annuelles de l’industrie de la santé de 1 billion de dollars – et il est devenu clair que l’automatisation et l’approche unique de Bob en matière d’IA étaient la voie à suivre. Alors que nous nous développions au-delà des projets pilotes et que nous commencions à attirer des payeurs nationaux comme clients, nous nous sommes rapidement retrouvés dans la position de choisir un ensemble de partenaires pour nous rejoindre dans cette course folle de faire évoluer notre startup.

Dans l’ensemble, notre expérience de croissance de l’équipe de direction de l’entreprise a été positive, mais comme toute jeune entreprise, nous avons commis quelques erreurs en cours de route. En tant que défenseur de la transparence et des apprentissages partagés, je suis impatient de mettre en avant les trois principales leçons apprises lors de la mise à l’échelle de notre C-suitedans l’espoir qu’ils aident d’autres entrepreneurs.

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Astuce #1 : Soyez honnête avec vous-même, connaissez vos limites et soyez prêt à combler les lacunes

Je n’ai jamais pensé que nous devions nous intégrer Silicon Valley moule d’une startup technologique. En fait, mon cofondateur et moi-même sommes entrés dans le secteur de la santé en tant qu’étrangers à l’industrie. Et nous avons toujours tracé notre propre voie, et cela s’applique autant à l’embauche qu’à tout autre domaine de développement de l’entreprise.

Une partie du succès dans n’importe quel poste de direction consiste à faire une évaluation honnête de vos propres domaines d’expertise, puis à travailler dur pour trouver des superstars qui peuvent combler les lacunes. Cela va au-delà de l’évaluation de compétences telles que la capacité à construire un modèle financier ou à tester l’automatisation. Cela nécessite une réflexion approfondie sur votre capacité à coacher, à persuader et à porter des jugements équilibrés sous pression. Trouvez des partenaires précoces qui complètent vos compétences, augmentent vos forces et comblent les lacunes là où vous rencontrez des difficultés.

En parlant d’investisseurs, en plus d’évaluer nos lacunes et de rechercher des candidats pour les combler, nous devions répondre aux personnes finançant notre projet passionné – qui, tout à fait raisonnablement, voulaient avoir leur mot à dire dans nos premières embauches de cadres.

Même en tenant compte de ces considérations, nous avions encore beaucoup de liberté quant à qui nous embauchions. Lorsque nous avons rencontré des personnes formidables, même si elles ne correspondaient pas exactement au poste que nous avions prévu d’embaucher ou ressemblaient à un candidat traditionnel pour un poste de direction sur papier, neuf fois sur 10, nous les avons recrutées.

Notre directrice des ressources humaines, par exemple, est avant tout une entrepreneure et a fondé au début de sa carrière une chaîne hôtelière. Elle a découvert son amour pour la croissance et le développement des talents plus tard dans sa carrière. Elle avait des talents et une expérience à apporter qui allaient au-delà du modèle RH traditionnel – nous pensions que ce serait un atout, et nous avions raison. Une grande partie de ce que nous faisons dans les startups est basée sur l’instinct.

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Conseil n° 2 : chaque premier employé (y compris les C-suites) doit être décousu

Être un C-suite dans une startup ne vaut presque pas la peine d’être comparé à des rôles avec des titres similaires dans de grandes entreprises bien établies. Chaque personne, de bas en haut, doit se retrousser les manches et être prête à entreprendre des tâches aussi importantes que la construction d’un premier du genre La technologie et aussi petit que le réapprovisionnement du papier toilette dans la seule salle de bain fonctionnelle du premier siège social de l’entreprise. Même aujourd’hui, avec un effectif de 100 personnes réparties à travers les États-Unis, nous avons besoin que nos employés soient décousus. Et bien que j’aie le plaisir d’élaborer des stratégies sur l’avenir de l’entreprise pendant de nombreuses journées, il y en a autant lorsque je m’engage personnellement dans les tranchées avec l’équipe pour m’assurer que nos clients obtiennent le meilleur de nous. Notre startup est notre bébé, et comme dit le proverbe, il faut un village. Dans ce cas, un village décousu, intelligent et patient.

Pour notre équipe, cela signifie que tout le monde, y compris moi, apprend le travail de notre équipe de réussite client. Nous expérimentons le produit de manière pratique et développons de l’empathie avec nos clients. En cas de crise, n’importe qui peut intervenir et aider de manière significative un client dans une tâche.

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Conseil n° 3 : ne présumez pas que les candidats issus de grandes marques prospères conviendront à votre entreprise en démarrage.

Mon dernier conseil concerne une erreur que j’ai trouvée courante chez les fondateurs de startups – embaucher un cadre expérimenté d’une grande marque prospère parce que vous pensez que cette personne apportera toute la magie qu’elle a faite au nom de famille X, Y ou Z à votre Entreprise.

L’exécution d’un plan bien structuré et l’élaboration d’une stratégie et de procédures à partir de zéro nécessitent des ensembles de compétences très différents. Certains de nos dirigeants les plus talentueux ont créé de petites entreprises et contribué à leur croissance par le biais d’acquisitions ou de sorties.

N’oubliez pas que même au stade de la croissance, vous recherchez des architectes et des constructeurs dans tous les rôles. Notre directeur financier nous est venu d’une start-up de technologie de fitness. Ce n’est pas exactement ce que l’on pourrait rechercher sur un CV pour un chef d’entreprise d’IA, mais son expérience dans la gestion de trésorerie et la création de modèles dynamiques pour s’adapter à l’évolution des marchés nous sert particulièrement bien en ce moment.

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Cela vaut la peine de le répéter – faites confiance à votre instinct!

Si vous quittez cette pièce en vous souvenant d’une chose, et d’une seule chose, j’espère que c’est de faire confiance à votre instinct. Votre startup est unique grâce à vous. Si cela réussit, ce sera parce que vous n’avez pas trop laissé les autres influencer les décisions clés dans le cheminement vers la maturité de l’entreprise.