Planification d'entreprise collaborative: les boucles de rétroaction sont essentielles

Partie 6 des 10 parties Série sur la planification d'entreprise collaborative

La planification collaborative reconnaît que le monde des affaires n'est jamais statique et que l'avenir ne peut être prédit avec aucune précision.

Pensez à cela pour un instant. Si vous pouviez voir dans l'avenir, il ne serait pas nécessaire de repenser le plan initial, car le plan initial fonctionnerait.

De la même manière que nous adoptons la stratégie du «pilotage continu» lorsque vous conduisez une voiture, c'est donc avec affaires. Plus vous allez vite (et de la même manière dans l'environnement commercial), plus il est nécessaire de procéder à des corrections de trajectoire pour garder le cap.

Mais étant donné que la plupart des plans prennent plusieurs mois à se développer, comment adopter une approche de planification continue ? C’est là que les boucles de rétroaction entrent en jeu.

La camisole de force budgétaire

De nombreuses entreprises considèrent le budget comme sacré. On ne peut pas le toucher et en juger la performance. C'est fou. Le budget – et toute la planification – a pour but d'orienter les activités vers la réalisation du but ultime. Pour ce faire, les budgets ne doivent pas être considérés comme un chiffre unique, mais comme une plage dans laquelle les performances peuvent fluctuer tout en restant sur la bonne voie.

Avoir un numéro unique est très inefficace. Si un département ne dépense pas suffisamment, il existe un risque réel que l’activité ne soit pas suffisamment bien exécutée ou que tout excédent soit gaspillé. Les gestionnaires ressentent le besoin de dépenser leur budget pour que cela ne leur soit pas contraire l’année prochaine. Si, en revanche, vous dépensez trop d'argent, une réponse typique est de réduire vos dépenses actuelles. Cela pourrait empêcher l'activité qu'il soutient de fonctionner, ce qui pourrait à son tour empêcher l'atteinte d'objectifs futurs.

Plages budgétaires

La ​​définition d'une fourchette budgétaire permet aux gestionnaires de jouir d'un certain degré de flexibilité et de limiter toute réaction instinctive qui survient rarement. dans l’intérêt des objectifs à long terme. Lorsque les limites sont abordées dans toute activité, les responsables doivent d’abord comprendre les raisons de cette situation, puis planifier à nouveau ce qu’ils pourraient faire pour préserver ou surpasser les objectifs généraux. Cette nouvelle planification est combinée aux plans existants pour voir comment la performance globale est affectée. Si cela est défavorable, un dialogue avec les départements concernés devra être instauré avant que des modifications ne soient adoptées.

De toute évidence, une approche de planification continue ne peut être adoptée avec la plupart des budgets traditionnels axés sur les coûts par département. Il faut plutôt:

• Se concentrer sur le ressourcement des activités pouvant concerner plusieurs départements
• Mesures permettant de suivre l'activité, ainsi que les recettes et les dépenses associées
• Les budgets sont établis avec un niveau de détail succinct, bien que les résultats réels sont disponibles en détail si des analyses futures sont nécessaires
• Les budgets sont définis comme une plage dans laquelle les niveaux supérieur et inférieur agissent comme des "points de déclenchement" de la planification.

Cette approche devra presque certainement être soutenue par un système de planification moderne. cela inclut les alertes d'exception et une certaine forme de processus automatisé . Les alertes d'exception attireront l'attention sur les violations potentielles des limites, tandis que le flux de travaux peut demander aux utilisateurs de fournir davantage d'informations et de déclencher une nouvelle planification, si nécessaire.

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