Planification collaborative des entreprises pour moderniser FP & A

Partie 1 de la série en dix parties « Planification collaborative d'entreprise »

Les solutions de planification et de budgétisation figuraient parmi les premières applications informatiques destinées aux utilisateurs finaux. Au départ, il s’agissait d’applications mono-utilisateur qui n’étaient rien d’autre que l’ajout de machines. Mais au fur et à mesure que l’informatique progressait avec le développement d’applications basées sur Internet, ils sont devenus des outils multi-utilisateurs auxquels on peut accéder partout, sur n’importe quel appareil et à une fraction du coût de ces solutions originales.

les organisations adoptent toujours les mêmes pratiques imposées par le logiciel de planification d'origine, mais qui sont tout sauf collaboratives. Ces processus ont été établis dans les années 1920 lorsque le monde des affaires et l’état de la communication étaient très différents de ce qu’ils sont aujourd’hui.

Pour la plupart, la planification commence généralement par une simple supposition sur le futur monde réel. Des parties de ce plan sont ensuite communiquées par l'entreprise en tant que cibles pour les divisions à qui il est demandé de soumettre leurs numéros et comment elles entendent les atteindre. Le support est généralement un modèle simple et standardisé. Les chiffres sont consolidés pour révéler les revenus trop bas et les coûts trop élevés. Corporate demande ensuite aux utilisateurs de renvoyer leurs numéros, pour produire le même résultat. Enfin, les entreprises établissent un budget «descendant», donnant aux ministères une excuse pour rater le plan.

Bien que cette approche puisse impliquer une interaction, ce n'est pas la collaboration.

Votre processus de planification est-il collaboratif? & analyse (FP & A), la collaboration est un processus à double sens par lequel les cadres supérieurs donnent des directives et les responsables opérationnels fournissent des commentaires, souvent basés sur les expériences passées et les prévisions actuelles. En travaillant ensemble, les cadres supérieurs et opérationnels deviennent une équipe, élaborant et surveillant des plans réalistes pour atteindre les objectifs à long terme de l'organisation.

Toutes ces interactions sont traitées comme une opération continue unique couvrant les processus de gestion de la planification stratégique

• Planification opérationnelle, où la stratégie est convertie en activités et projets à mettre en œuvre.
• Budgétisation, où les ressources sont affectées aux plans opérationnels
• Prévisions, où les résultats réels sont prévus
• Rapports et analyses de gestion, où les plans sont surveillés et les ajustements effectués

Le problème est que la plupart des processus de gestion sont pris en charge par des applications distinctes et distinctes qui ne prennent tout simplement pas en charge la collaboration. La collaboration implique des données numériques et textuelles organisées en vues de l'entreprise, ainsi que des informations d'arrière-plan fournissant un contexte. Ces informations sont portées à la connaissance de divers destinataires par le biais de rapports et de tableaux de bord personnalisés, en réponse à une requête ou en tant qu’exception détectée par logiciel. Les outils de collaboration incitent les parties concernées à fournir les informations nécessaires, à les informer de la nécessité et des actions requises.

Cela doit se produire de manière continue et pas uniquement en raison d’une date dans le calendrier. L’environnement des affaires d’aujourd’hui change trop vite pour supposer que ces processus peuvent être laissés comme exercices annuels ou même trimestriels. Avec les bonnes solutions et les bons processus, il n'y a pas de raison que cela ne se produise pas au fur et à mesure que l'organisation évolue pour devenir une entreprise intelligente .

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