Les responsables informatiques encouragent les femmes à combler les lacunes en matière de talents technologiques

Avec un diplôme de premier cycle en sciences politiques et du temps passé en tant que volontaire du Peace Corps et de l’AmeriCorps, Lain McGrath n’envisageait guère une carrière en génie logiciel. Pourtant, après avoir intégré le fournisseur HR SaaS Gusto dans un rôle d’expérience client (CX), l’exposition au codage a suscité l’intérêt de McGrath pour changer de voie professionnelle. Le problème : elle n’avait aucune formation formelle ni expérience en informatique.

Ce qui pourrait être un obstacle pour beaucoup n’a pas arrêté McGrath ou ses employeurs chez Gusto. Avec le soutien de défenseurs clés, McGrath a plaidé en faveur de l’apprentissage du génie logiciel non seulement pour améliorer son potentiel professionnel individuel, mais pour faire progresser sa carrière chez Gusto. Son argumentaire a jeté les bases d’un programme pilote dans lequel Gusto a couvert le coût d’un camp d’entraînement à temps plein de sept mois tout en continuant à verser un salaire à McGrath et à maintenir ses avantages et son acquisition.

Aujourd’hui ingénieure en avantages sociaux au sein du département Engineering Product Design and Data de Gusto, McGrath consacre du temps à encadrer d’autres femmes intéressées par des changements de carrière similaires. « Je ne voulais pas seulement être ingénieur logiciel – je voulais être ingénieur logiciel chez Gusto », explique McGrath. « J’avais vu d’autres partir pour apprendre le génie logiciel et ne pas revenir, c’est pourquoi nous avons plaidé pour ce programme. »

Alors que les entreprises se démènent pour trouver des talents informatiques qualifiés, elles ont du mal à obtenir une plus grande représentation féminine dans leurs rangs technologiques, en particulier dans des domaines clés tels que le génie logiciel et la cybersécurité. La 2022 État de la recherche CIO les stratégies confirmées d’acquisition et de rétention des talents sont un enjeu clé pour les DSI, cités par 38 % des répondants, avec des compétences en cybersécurité, en science des données/analyse, en intelligence artificielle (IA) et en apprentissage automatique (ML) très demandées. Pourtant, dans le domaine de la cybersécurité, les femmes ne représentent qu’environ un quart (24%) de l’effectif global, bien que, contre 11% en 2017, selon le Rapport ISC2 sur les femmes dans la cybersécurité. UN Rapport du Forum économique mondial 2020 ont constaté que les femmes représentent un pourcentage similaire (26%) des postes de données et d’IA dans la main-d’œuvre.

Malgré la hausse des chiffres, il reste une source d’inquiétude. La femme professionnelle moyenne quitte le secteur de la cybersécurité à 30 ans, note Les femmes dans la cybersécurité (WiCyS), une organisation à but non lucratif vouée à l’avancement des femmes dans le domaine. Il s’agit d’une statistique potentiellement alarmante compte tenu d’une pénurie mondiale prévue de personnel de près de 3 millions de professionnels de la cybersécurité, un demi-million rien qu’aux États-Unis. Avec toute l’attention portée au recrutement de plus de femmes dans des rôles liés à la technologie, il faut mettre un accent comparable sur des stratégies de rétention créatives pour faire avancer l’aiguille de manière substantielle.

« Nous pouvons recruter et recruter tout ce que nous voulons, mais la rétention est l’élément essentiel », déclare Lynn Dohm, directrice exécutive de WiCyS, citant des facteurs tels que les préjugés inconscients, les micro-agressions et le fait d’être ignoré pour les promotions. raisons courantes que les femmes donnent pour leur choix de quitter la main-d’œuvre informatique. « C’est la mort par 1 000 coupures de papier. Beaucoup de gens se concentrent sur les mesures de la diversité, mais quand on y regarde vraiment, l’inclusion est ce sentiment d’appartenance, cette confiance de vouloir travailler dans un endroit. C’est le vrai problème.

À la pêche aux talents non traditionnels

Chez Gusto, la diversité et l’inclusion font partie intégrante de la culture d’entreprise, ce qui a contribué à créer une équipe de cybersécurité qui reflète raisonnablement la diversité des genres et des races, selon Frederick « Flee » Lee, directeur de la sécurité de l’entreprise. Néanmoins, Gusto, comme la plupart des entreprises, a du mal à trouver des talents critiques en matière de cybersécurité et s’est donc ouvert à l’approvisionnement à partir de pipelines non traditionnels et à la formation de travailleurs ayant d’autres profils. La société a noué des partenariats avec une grande variété d’organisations qui promeuvent les femmes dans la technologie et sert de sponsor à des groupes tels que Elle sécuriseune communauté de femmes professionnelles et passionnées de la cybersécurité.

Dans la recherche de talents clés pour les équipes de sécurité du personnel, Lee a fait appel à des rédacteurs professionnels, des chefs de projet et d’autres personnes qui n’ont pas les qualifications techniques formelles et l’expérience CV que l’on pourrait attendre d’un poste de cybersécurité. « Il existe un stéréotype de ce à quoi ressemble la sécurité, mais les éléments techniques sont les plus faciles à maîtriser », déclare Lee. « La capacité de communiquer, de bien analyser les données et de voir dans les coins – ce sont les compétences les plus difficiles à maîtriser et celles-ci peuvent provenir de tant d’endroits différents. »

Vipin Gupta, directeur de l’innovation et du numérique chez Toyota Financial Services, a les difficultés habituelles à trouver des technologues masculins et féminins compétents dans des domaines tels que la sécurité et l’analyse de données, mais le plus gros problème est de dénicher les personnes qui possèdent un sens bilingue à la fois d’un domaine particulier. technologie et comment cette technologie s’intègre dans le contexte plus large de l’entreprise. Avec un peu plus d’un quart de sa main-d’œuvre informatique féminine, Gupta reconnaît qu’il y a un long chemin à parcourir pour atteindre une véritable égalité des sexes – un chemin qu’il essaie de faire progresser avec une stratégie à plusieurs volets qui implique une sensibilisation précoce aux carrières STEM, la promotion des femmes le leadership technologique et le perfectionnement interne, en particulier sur le développement de cette perspicacité bilingue pour les candidats informatiques traditionnels et non traditionnels.

TFS commence par cultiver l’intérêt des femmes pour les rôles STEM à un stade précoce, en s’associant avec des lycées et des collèges et en créant des programmes tels que des hackathons qui favorisent la sensibilisation et l’enthousiasme autour d’éventuels rôles axés sur l’informatique. Sur le front du recrutement, TFS s’appuie sur les données et les analyses afin de savoir clairement où et comment promouvoir l’entreprise pour attirer des candidats potentiels. TFS met également un point d’honneur à mettre en valeur ses dirigeantes auprès des employés internes et des candidats externes, en faisant la promotion de leurs histoires dans les forums pertinents pour souligner l’engagement de l’entreprise à constituer une main-d’œuvre plus équitable pour conduire son avenir.

Au cœur de ses efforts internes de perfectionnement se trouve la TFS Academy, une capacité d’apprentissage à l’échelle de l’entreprise qui couvre tout, des ateliers d’agilité aux données et analyses, en passant par la stratégie et la gestion du changement. L’approche progressive de TFS en matière d’enseignement, qui encourage les dirigeants et les experts en la matière à devenir enseignants, a été la clé de son succès. « Il ne s’agit pas de certification — il est conçu pour créer une culture d’enseignement, qui à son tour crée une culture d’apprentissage », dit Gupta.

Pour sa part, Capital One a introduit un certain nombre de programmes d’apprentissage et de développement visant à cultiver les talents féminins en technologie où qu’ils se trouvent sur leur trajectoire – que ce soit pendant la période de formation du secondaire jusqu’au niveau universitaire et en continuant à cibler des carrières potentielles. changer de candidats à la fois internes et externes à l’entreprise, selon Melanie Frank, vice-présidente directrice de la cyber-ingénierie de l’entreprise. Un exemple est Capital One Coders, un programme lancé en 2014 visant à enseigner aux collégiens comment créer des logiciels et s’enthousiasmer pour les STEM à un moment critique de leur éducation.

Pour relever les défis du pipeline et encourager les jeunes femmes à explorer et à rester dans le domaine de la technologie, Capital One s’associe à diverses organisations, y compris la Société des femmes ingénieures, Femmes qui codentet AnitaB.org, une organisation visant à promouvoir davantage de femmes et de technologues non binaires. Capital One aussi a créé sa Developers’ Academy en 2017 pour remédier au manque de diversité dans le domaine du génie logiciel, en partant du principe que de nombreuses majors non-ingénieures ont les compétences requises en résolution de problèmes et les éléments de base pour faire le travail, renforcés par une formation formelle.

Le programme de six mois, conçu pour préparer ces majors non informatiques à poursuivre une carrière dans la technologie, est d’abord appliqué pour recruter de nouveaux talents, mais pourrait facilement servir de modèle pour requalifier les employés existants de Capital One, dit Frank. « En raison de la variété des disciplines et des parcours, nous créons une équipe plus représentative et diversifiée que les programmes de certification en génie logiciel typiques », explique-t-elle.

Il existe également des rôles tels que les cyber-analystes qui ne nécessitent pas nécessairement un diplôme universitaire, ce qui crée la possibilité de créer un vivier de talents plus solide et diversifié. « Il y a cette notion de rôles de passerelle vers la technologie », explique Frank. « Nous avons vu des progrès, mais pas aussi vite que nous le souhaiterions. Nous testons et apprenons ce qu’il faut faire différemment pour attirer et retenir un ensemble plus diversifié de talents et les aider à prospérer et à grandir.

Garder le cap

Même lorsque les femmes sont formées ou recyclées avec des compétences informatiques recherchées, beaucoup choisissent de quitter le domaine au début de leur carrière, découragés par les obstacles ou déçus qu’ils ne voient toujours pas une représentation féminine suffisante dans des rôles de leadership technologique. La façon de changer cette dynamique est d’élever les femmes leaders informatiques, d’amplifier leurs histoires d’autonomisation et de puiser dans leurs communautés pour des opportunités de parrainage et de mentorat qui peuvent ouvrir des portes aux talents féminins en technologie et fournir un soutien lors de la navigation dans ce qui est encore un parcours professionnel frustrant.

Grace Brosnon, directrice de la technologie pour la ville de Tacoma, investit beaucoup de temps dans le mentorat et le coaching individuel pour aider les collègues féminines à construire une voie de développement qui augmente leurs opportunités. La ville a eu plus de facilité à créer une diversité de genre pour les postes de débutant à mesure que le nombre de femmes dans les programmes universitaires STEM augmente, mais Brosnon admet qu’il est plus difficile de faire la même chose pour le leadership technologique supérieur. « Alors que les personnes âgées prennent leur retraite, nous en avons pris un coup », dit-elle. « Nous avons commencé à essayer de reclasser les emplois en postes de niveau d’entrée afin de pouvoir constituer un bassin plus diversifié et alimenter le pipeline avec plus de talents féminins. »

Brosnon conseille aux technologues en devenir de négliger les stéréotypes et d’ignorer les doutes, en particulier lorsqu’elles répondent aux exigences minimales pour les offres d’emploi dans des domaines à prédominance masculine tels que l’IA ou le génie logiciel. « Les femmes ont tendance à se retenir lorsqu’il s’agit d’un tout nouveau domaine parce que peu d’entre elles l’ont fait ou qu’elles ne voient pas comment cela a été fait auparavant et ouvrir la voie est intimidant », dit-elle. « Surmontez le fait que vous n’avez pas fait quelque chose parce que quelqu’un doit toujours le faire pour la première fois. Vous n’avez pas besoin de tout savoir avant de faire ce travail.

Au niveau de la direction, les DSI et les cadres techniques doivent prendre des mesures intentionnelles constantes pour continuer à évoluer vers une organisation informatique plus équilibrée et diversifiée. Le partenariat avec les RH, l’examen personnel des descriptions de poste et des offres, l’accent mis sur les compétences non techniques, et pas seulement sur les prouesses techniques, et la refonte des pratiques d’entretien peuvent contribuer grandement à attirer davantage de femmes dans le pipeline informatique, déclare Dohm de WiCyS.

Être intentionnel au niveau individuel maintient également l’élan. Lorsqu’une femme d’une équipe TFS n’a pas postulé pour un emploi particulier pour lequel Gupta pensait qu’elle était qualifiée, il l’a contactée directement pour l’encourager à bouger. Elle l’a fait, obtenant ce poste et une promotion ultérieure. « Il s’agit de pousser, de gérer et d’influencer au quotidien nos propres employés dans nos organisations », dit-il.