Les ingrédients clés d’une culture commerciale gagnante

« L’organisation ne dicte pas la culture. Ce sont les gens qui sont là, ceux qui retroussent leurs manches chaque jour, qui dictent la culture. »

Larry Long, Jr. est conférencier motivateur, coach commercial et directeur de l’énergie chez LLJR Enterprises. Lors d’une récente conversation avec lui sur le Podcast Champions RevOpsil nous a expliqué que les meilleurs talents ne suffisent pas à constituer une équipe commerciale performante.

Au lieu de cela, les éléments fondamentaux de la constitution d’une équipe et d’une culture de vente exceptionnelles comprennent :

• Définir une vision claire et des valeurs fondamentales
• Embaucher selon la culture que vous envisagez
• Construire une pile technologique avec un fort accent sur l’adoption

Bien sûr, tout cela semble simple en théorie, mais nécessite du travail. Cependant, grâce à l’approche tactique de Larry, vous repartirez avec un ensemble de tâches sur lesquelles vous concentrer pour votre entreprise.

Obtenez des éclaircissements sur ce que vous représentez (puis agissez en conséquence)

La base d’une équipe commerciale solide est une vision claire. Larry vous conseille de vous demander : quels sont vos objectifs ? Où allez-vous?

Ne contournez pas cette étape importante, car elle vous servira de guide pour embaucher les bonnes personnes et bâtir la culture d’équipe.

Larry note une erreur courante dont vous devez être conscient à ce stade : l’écart entre vos actions et les valeurs que vous dites défendre.

Cette préoccupation revient souvent lors des séances de coaching de Larry avec les commerciaux de première ligne. Par exemple, il entend souvent des commerciaux se plaindre du fait que leurs managers disent qu’ils se soucient d’eux, mais leurs actions montrent rarement que c’est le cas.

«Ils se débrouillent avec le nombre. Mais c’est une opportunité qui se présente de réellement construire cette relation, de montrer à nos collaborateurs que nous nous soucions d’eux.

Alors n’oubliez pas : ne vous contentez pas de définir les valeurs fondamentales que vous défendez ; assurez-vous de prendre des mesures qui reflètent également ces valeurs.

Mettre l’accent sur la culture dès le départ

Bien embaucher

Puisque la culture est un sous-produit des personnes de votre organisation, il est important d’embaucher les bonnes personnes. Faites référence à vos valeurs pour définir la culture d’équipe souhaitée, puis embauchez en conséquence. Larry recommande :

« Assurez-vous de respecter vos valeurs fondamentales et d’embaucher autour de ces valeurs fondamentales, car, en particulier dans les ventes, j’ai vu que vous avez des valeurs fondamentales d’honnêteté et d’orientation client, ce qui semble bien. C’est joli sur le mur, joli dans les escaliers, mais les gens que vous embauchez pourraient se soucier de vos clients.

Alignez vos actions et vos paroles

Lorsqu’il s’agit de bâtir une culture d’équipe, les entreprises oublient souvent que cela nécessite un investissement constant. Parce que « Lorsque vous ajoutez des personnes à l’équipe, votre culture change. »

La solution? Revenez à vos valeurs et assurez-vous de en direct eux – dans votre façon de travailler, dans le fonctionnement de l’entreprise et dans les personnes que vous embauchez. Et assurez-vous de commencer par poser cette question et d’y réfléchir régulièrement :

« Que disent vos actions en termes de qui vous embauchez et comment vous opérez dans ce cadre ? »

Privilégiez une communication forte

« L’un de nos investisseurs a expliqué que lorsque vous atteignez toutes les 100 personnes ajoutées, la communication est interrompue. De mon point de vue, lorsque vous enrichissez l’équipe, cela change la dynamique.

Mais à quoi ressemble une communication forte ? Plus d’écoute que de parole.

« La clé de la communication est réellement d’écouter. Nous avons tous eu la chance – pour la plupart – d’avoir deux oreilles et une bouche pour une bonne raison. D’après ce que je comprends, nous sommes censés écouter deux fois plus que simplement japper.

Mettre l’accent sur l’établissement de relations

Dans la routine quotidienne du travail, l’établissement de relations authentiques passe souvent au second plan. Mais il existe deux façons concrètes d’établir facilement des relations solides, et elles fonctionnent même pour les équipes distantes.

Premièrement, aidez les membres de votre équipe à se développer professionnellement et personnellement. Larry se souvient qu’à l’époque où il était responsable des ventes, son objectif principal, en plus d’atteindre des chiffres, était de :

« Aidez mon peuple à apprendre et à grandir. S’ils ne s’améliorent pas grâce à leur appartenance à mon équipe, honte à moi. Je n’ai pas fait mon travail. S’ils ne se sont pas améliorés de 1 % au fil du temps, de 10 % au fil du temps, de manière tangible, tant sur le plan personnel que professionnel. [I haven’t done my job].»

Alors, que pouvez-vous faire aujourd’hui pour aider les membres de votre équipe à devenir meilleurs ? Demandez-leur d’élaborer eux-mêmes un plan d’affaires. Dis leur:

« Je veux que vous réfléchissiez à votre plan d’affaires de manière professionnelle et personnelle. Quelle est votre vision ? Où est-ce que tu vas? Comment allez-vous y arriver? Que puis-je faire pour vous servir et vous soutenir ? Je veux que vous m’expliquiez votre plan d’affaires et je vais m’assurer de travailler en partenariat avec vous.

Et deuxièmement, effectuez un dépôt relationnel. Trop souvent, nous nous concentrons sur le fait de prendre au lieu de donner – de nous retirer au lieu de déposer dans nos relations.

Une façon de redonner est de relever le défi de trois minutes de Larry consistant à servir les autres.

« C’est quelque chose à faire tous les jours de la semaine. Je veux que vous preniez trois minutes et que vous trouviez qui vous pouvez surprendre et ravir — quelqu’un avec qui vous n’avez pas été en contact depuis trois semaines, trois mois, [and] trois ans. »

Construisez votre pile technologique en mettant l’accent sur l’adoption

Une solide pile technologique vous offre un avantage concurrentiel en améliorant la productivité de l’équipe et la prise de décision organisationnelle. Comme le dit Larry,

« Les données, c’est bien, mais c’est encore mieux de les comprendre, puis de prendre des décisions basées sur ce qu’elles vous disent.»

Le seul hic ? L’ajout d’outils à votre pile technologique à gauche et à droite produit rarement les résultats que vous recherchez. Cependant, l’accent est mis sur la mise en œuvre et l’adoption de la technologie.

« Cela semble génial d’avoir un outil d’enregistrement d’appels, mais si nous ne l’utilisons pas pour coacher, nous ne l’utilisons pas pour que nos commerciaux s’auto-analysent, nous ne l’utilisons pas avec intentionnalité, avec discipline, avec cohérence. , [the desired outcome] n’était qu’un rêve.

À cette fin, Larry vous suggère de vous concentrer d’abord sur le recrutement des bonnes personnes (nous en avons parlé ci-dessus), puis de vous concentrer sur la création de processus flexibles avant d’utiliser un logiciel pour les automatiser ou les optimiser.

Le mot clé ici est de créer des processus « flexibles » pour s’adapter à l’augmentation des effectifs, aux changements apportés à votre pile technologique et à l’évolution des besoins de vos employés et de vos clients.

À partir de là, utilisez les relations interfonctionnelles que vous avez établies pour obtenir l’adhésion aux bons outils.

Idéalement, une combinaison de responsables des ventes, du marketing et de la réussite client, ainsi que du directeur financier, devraient être impliqués dans le processus de prise de décision.

Le cofondateur et PDG de Denamico, Brendon Dennewill, est d’accord :

« Dix ans en arrière, la technologie, les processus et le flux de données n’étaient pas aussi interfonctionnels qu’aujourd’hui.

Ils étaient tous cloisonnés, mais comme la technologie fonctionne désormais horizontalement dans l’entreprise… le CFO, le CIO, le CTO, évidemment le CRO, le CMO, ont tous leur mot à dire car cela a un impact sur chaque équipe de l’ensemble de l’organisation.

Et c’est une évolution que nous avons constatée au cours des cinq dernières années, alors qu’auparavant nous ne vendions qu’au CMO ou au vice-président des ventes. Désormais, nous vendons à l’ensemble de la C-suite.

Votre métier dans ce paysage en mutation ? Montrez aux directeurs financiers axés sur les chiffres les faibles retours sur investissement. Cela peut se produire lorsque vous établissez des relations ascendantes et que vous impliquez les directeurs financiers plus tôt dans le processus.

« Il [isn’t] il ne s’agit que de chiffres, mais aussi de personnes, d’efficacité. Et il y a des coûts élevés. Et puis il y a parfois ces choses appelées coûts accessoires qu’on ne peut pas quantifier exactement du point de vue de l’efficacité des utilisateurs, ni du point de vue de l’engagement et du bonheur des employés.

La meilleure partie? Cette approche « C’est en fait une bien meilleure solution pour tout le monde, car tout le monde sait ce qu’il fait et pourquoi il le fait. Et par conséquent, ils peuvent faire leur part pour en faire un succès[ful implementation]», ajoute Brendon.

Prêt à constituer une équipe de vente solide ?

N’oubliez pas que cela commence par définir des valeurs fondamentales claires et par aligner vos actions sur celles-ci. Prenez vos décisions d’embauche et d’exploitation en fonction de ces valeurs.

Une fois que vous avez bien compris l’élément humain, travaillez à la création de processus flexibles. Ensuite, concentrez-vous sur vos données pour déterminer les exigences de votre système technologique et enfin, définissez l’élément d’adoption pour que tout fonctionne mieux, plus rapidement et plus efficacement.

Pour obtenir des conseils plus concrets d’experts de premier plan comme Larry, connectez-vous au Podcast Champions RevOps.