Les DSI repensent la façon dont ils embauchent pour les postes informatiques difficiles à pourvoir

Les DSI doivent redoubler d’efforts ces jours-ci pour trouver des talents informatiques, en particulier lorsqu’il s’agit des postes les plus difficiles à pourvoir. Les stratégies que la plupart des responsables informatiques déploient incluent l’offre de primes de signature et davantage de congés payés, l’ouverture à l’embauche de personnes ayant différents types d’expériences de vie et la recherche d’une adéquation culturelle en plus – ou à la place – d’un savoir-faire technique spécifique. Et certains cherchent simplement à développer eux-mêmes le talent.

« Il faut être prêt à embaucher quelqu’un qui ne connaît rien », conseille Jim Johnson, vice-président senior du cabinet de recrutement Robert Half. « Tout ce que nous utilisons comme compétence peut être appris et enseigné. »

Bien que cela puisse être exagéré, il pourrait être utile de jeter un second regard sur un musicien ou un enseignant, par exemple, qui souhaite changer de carrière, surtout si ses emplois précédents comportaient une forte composante technologique. « Recherchez la personnalité et un historique de succès », dit Johnson, ou ce qu’il appelle l’aptitude et l’attitude. Demandez au candidat d’expliquer comment il apprend le mieux de nouvelles choses, suggère-t-il, ou comment il l’a fait dans le passé.

Tout le monde n’est pas fan de l’approche de la culture d’abord. Victor Janulaitis, PDG de Janco, une société de conseil en informatique, ne le recommande pas. « Oui, la culture est importante, mais vous ne voulez pas embaucher un corps chaud juste pour occuper une place », dit-il. « Vous créeriez un désastre hérité. Vous passerez beaucoup de temps de gestion à mettre la personne au courant, la productivité de votre équipe diminuera et votre personnel existant sera énervé.

Même les partisans disent que la méthode d’embauche puis de perfectionnement peut ne pas fonctionner pour tous les emplois informatiques. Selon le enquête la plus récente sur l’état du CIO, les postes que les responsables informatiques ont le plus de mal à pourvoir cette année incluent la cybersécurité (34 %), la science des données/l’analyse (23 %), l’IA et l’apprentissage automatique (19 %), le développement d’applications (15 %) et le génie logiciel ( 15 %). Certains de ces postes nécessitent de solides compétences techniques, tandis que d’autres intègrent des compétences qui peuvent être acquises.

Une autre catégorie d’emplois en vogue ces jours-ci, selon Robert Half’s Johnson, vient de la machine à remonter le temps : les professionnels du service d’assistance. « Il existe une énorme demande d’experts en déploiement pour acquérir des systèmes, des logiciels d’imagerie et les mettre entre les mains des utilisateurs. Il y a eu un peu de changement à cet égard au cours des dernières années.

Voici comment les responsables informatiques abordent actuellement le défi de l’embauche pour ces postes informatiques difficiles à pourvoir.

La flexibilité est essentielle

Eduardo Ruiz, directeur informatique de l’Association des écoles et programmes de santé publique (ASPPH) à Washington, DC, a eu du mal à trouver du personnel d’assistance, des chefs de projet connaissant la méthodologie agile et des développeurs techniques. Son organisation est à but non lucratif, ce qui signifie qu’il a toujours été en concurrence avec des organisations plus grandes et mieux financées pour attirer les talents, explique-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, l’un des avantages qu’il pouvait offrir était une « extrême flexibilité » concernant le travail à distance, car son organisation est dans le cloud depuis plusieurs années – avant même la pandémie – et est désormais entièrement virtuelle. Mais aujourd’hui, la plupart des entreprises offrent la possibilité de travailler à distance, au moins pour une partie du temps sinon entièrement. « Ce différenciateur a disparu », dit-il.

Ces jours-ci, il s’appuie davantage sur le nearshoring, « avec des résultats mitigés », dit-il. Il doit payer une prime pour ces ressources, et cela peut prendre un certain temps pour intégrer ces employés et les mettre au courant. Il doit également passer du temps à gérer le travail des sous-traitants. « C’est un bon palliatif », dit Ruiz, même s’il préfère continuer à embaucher des permanents.

Tsvi Gal, responsable des services technologiques d’entreprise au Memorial Sloan Kettering Cancer Center (MSKCC) à New York, affirme que le travail à distance fait partie intégrante de la culture de l’hôpital. «Nous avons un accord social» selon lequel les membres du personnel peuvent vivre et travailler n’importe où dans le fuseau horaire de l’est des États-Unis, explique-t-il. « Mais lorsque nous avons besoin de vous sur place pour des réunions, vous vous engagez à vous présenter. Aucune excuse, aucune plainte concernant la distance à laquelle vous habitez. Vous pouvez monter à dos de chameau » tant que vous y arrivez.

« C’est une bonne affaire », dit-il.

Bien que certains travaux ne puissent pas être effectués à distance – prenant en charge les systèmes robotiques avancés utilisés pendant la chirurgie, par exemple – la plupart des gens peuvent travailler d’où ils veulent, et l’hôpital fournit un ordinateur portable, un casque antibruit, un logiciel, une sécurité, et d’autres équipements pour y parvenir. C’est la différence, dit Gal, entre être « tolérant à distance » et vraiment « convivial à distance ».

Lancez largement votre filet

Matt Schwartz, CTO chez Sage Hospitality, recherchait un administrateur SaaS capable de jongler entre l’administration et la stratégie pour les systèmes cloud critiques de l’entreprise, notamment Office 365, Boxed, Zoom et Okta. « C’était difficile de trouver quelqu’un » car ils recherchaient un mélange spécifique de compétences techniques et commerciales.

Après plusieurs mois, ils ont localisé quelqu’un à Chicago; Sage est basé à Boulder, Colorado. « Vous devez être ouvert aux associés distants si vous souhaitez remplir un rôle spécifique », déclare Schwartz.

Schwartz appelle cela un « ajustement générationnel », en disant : « pourquoi vivre ou travailler quelque part que vous détestez ? La vie est courte. » De plus, dit-il, permettre aux gens de vivre où ils veulent vous donne une meilleure chance de retenir les employés pendant de plus longues périodes.

Robert Half’s Johnson convient qu’une approche nationale est la voie à suivre. « Les entreprises sont 20 fois plus susceptibles de trouver un candidat performant » lorsqu’elles ouvrent leur recherche aux candidats nationaux plutôt qu’aux talents locaux uniquement, dit-il. Cela peut également permettre d’économiser de l’argent, au moins pour le salaire, selon l’endroit où vit le candidat.

D’autres sources d’embauche, selon Janulaitis de Janco, peuvent être des concurrents et des sociétés professionnelles.

Anticipez et planifiez en conséquence

Gal de MSKCC réaffecte le personnel informatique existant à de nouveaux postes en fonction de ce dont il pense avoir besoin au cours des trois à cinq prochaines années et des domaines qui pourraient être en sureffectif dans le même laps de temps. Et entre-temps, ceux qui changent de poste reçoivent une formation et ont la possibilité de faire leur nouveau travail. « Au fur et à mesure que les besoins commenceront à augmenter, nous aurons un canal d’approvisionnement interne », explique-t-il.

Par exemple, l’hôpital débranchera son dernier ordinateur central d’ici la fin de l’année. Plutôt que de licencier des employés existants ou d’embaucher d’autres personnes avec de nouvelles compétences, ils vont réaffecter autant de leur personnel mainframe existant que possible et les déplacer vers d’autres rôles. Bien que Gal refuse de préciser quels seront ces rôles, il dit qu’il préfère s’appuyer sur les employés existants plutôt que de recommencer avec de nouveaux employés chaque fois qu’il le peut.

Lors de l’évaluation des candidats, dit Gal, il examine trois aspects importants :

• Compétences, qui peuvent être apprises si les gens sont prêts à passer du temps.
• Capacités, qui peuvent également être enseignées, mais celles-ci prennent généralement plus de temps à apprendre; il peut aussi y avoir une certaine capacité innée chez ceux-ci, comme les personnes qui sont naturellement bonnes en mathématiques ou en musique.
• Les valeurs, qui impliquent le type de personne que vous êtes, et les valeurs « ne changent pas », dit Gal. « Je préfère avoir une personne qui a les bonnes valeurs et les bonnes capacités » plutôt que des compétences spécifiques.

Les avantages comptent toujours

Ajouter des vacances supplémentaires, par exemple, aux politiques d’entreprise existantes peut être plus facile que de modifier les structures salariales et autres avantages, déclare Janulatis de Janco. N’oubliez pas d’évaluer également vos employés actuels et assurez-vous que leurs avantages sociaux suivent le rythme.

Robert Half’s Johnson affirme que 44 % des entreprises avec lesquelles ils travaillent offrent des primes à la signature et 41 % offrent plus de temps libre.

D’un autre côté, dit Janulatis, les régimes 401k et autres régimes de retraite peuvent ne pas être aussi importants pour les jeunes travailleurs qu’ils l’étaient autrefois. « Ils préfèrent avoir de l’argent sur le baril », explique-t-il. « Ils ont un ensemble de priorités différent et sont plus intéressés à acquérir une expérience qui les aide » à court terme au lieu d’avoir à travailler pendant 10 ans ou plus pour encaisser un 401k. « Une partie du processus d’embauche consiste à essayer d’isoler certaines de ces caractéristiques. »

Avancez rapidement, mais ne sautez pas d’étapes

« Engagez pour la rapidité et licenciez pour la rapidité », conseille Janulaitis. En d’autres termes, le processus traditionnel d’embauche et d’intégration de plusieurs mois ne fonctionne plus, s’il a vraiment fonctionné. «Ayez des mesures pour mesurer la performance d’un nouvel employé», suggère-t-il, y compris un ensemble raisonnable de livrables et d’attentes, et si cette personne ne s’entraîne pas, laissez-la partir dans une semaine ou deux.

Schwartz de Sage Hospitality dit qu’ils ont tronqué leur processus d’embauche et fait moins d’entretiens en moins de temps – disons, deux tours sur deux semaines, avec plus d’entretiens avec des panels et moins d’entretiens individuels. Pour que cela fonctionne bien, dit-il, vous devez déterminer qui sont les intervieweurs « critiques ».

Dans le marché ultra-concurrentiel d’aujourd’hui, le succès de l’embauche « se résumera probablement à celui qui est prêt à agir le plus rapidement et à faire une offre », déclare Robert Half’s Johnson. L’astuce, dit-il, est d’agir rapidement mais ne vous pressez pas. Et, comme toujours, ne négligez pas la vérification des références et des antécédents.

Puisez dans la scène universitaire locale

Ruiz de l’ASPPH travaille également de manière plus proactive avec les collèges et universités locaux, en particulier pour les emplois de débutant dans le domaine de l’analyse. « Nous n’avions pas à faire cela » il y a plusieurs années, dit-il. Il travaille également avec plusieurs recruteurs, au lieu de compter sur un seul, et fait de la publicité sur différents sites de médias sociaux populaires auprès des jeunes travailleurs. Il « embauche de l’environnement et se forme », en particulier pour les développeurs.

Les collèges communautaires sont également d’excellentes ressources pour recycler le personnel informatique existant et se connecter avec un autre flux de candidats potentiels.

Offrir un travail significatif et créer une culture saine

« Nous embauchons toujours pour la culture d’abord », pas pour les qualifications techniques, déclare Schwartz de Sage Hospitality. « La personne la plus ‘qualifiée’ peut ne pas convenir. » De plus, dit-il, « si ce n’est pas une bonne culture, les candidats ne sont pas intéressés, peu importe ce que vous payez. »

La culture comprend la fourniture d’un environnement de travail sûr qui favorise la collaboration et l’investissement dans les personnes pour la formation et la certification. Cela peut également inclure des congés payés pour faire du travail bénévole au choix de l’employé, ainsi que des horaires flexibles pour répondre aux besoins de la famille.

À sens unique, Ruiz de l’ASPPH dit qu’il boîte rivaliser avec les géants de la technologie et d’autres est d’offrir aux candidats un travail significatif dans le domaine de la santé publique, un besoin « malheureusement mis en évidence par la pandémie », dit-il. «Nous enseignons les futurs Faucis du monde», dit-il, faisant référence au Dr Anthony Fauci, l’épidémiologiste qui a souvent été le visage public de la politique Covid-19 aux États-Unis.

Gal du MSKCC est d’accord. « Nous ne pouvons pas garantir que tout le monde pourra travailler sur le prochain algorithme pour aider à guérir le cancer. Mais nous pouvons offrir un défi intellectuel et technologique, et un travail significatif, pas seulement de l’argent, et l’opportunité de travailler avec certains des meilleurs esprits du monde.

Il s’agit aussi de montrer comment le travail des individus contribue à l’ensemble, explique Gal. « Nous célébrons tous » lorsqu’une étape importante est franchie, qu’il s’agisse de sauver des vies grâce à un nouveau protocole de recherche ou d’aider à rendre l’hôpital et les personnes qui y travaillent plus productives.

En fin de compte, dit Gal, à peu près toutes les organisations ont un signe quelque part sur la priorité accordée à leurs employés. « Mais il ne suffit pas d’avoir un slogan ; il faut le vivre », conseille-t-il. « Est-ce que vous agissez vraiment comme si c’était important ? Les gens sont intelligents et sauront si vous le pensez ou si vous le dites simplement.