Les entreprises sont généralement confrontées à trois grands problèmes dans la gestion de leur base de compétences : Les approches d’apprentissage normales nécessitent trop de temps pour développer les connaissances pertinentes. L’embauche de nouvelles compétences est coûteuse et aussi trop lente. Et les compétences des nouvelles recrues sont rarement correctement partagées.
Des entreprises de tous types se sont battues pour résoudre ces problèmes. Certains organisent des séminaires et des formations hors site ou sur site de plus en plus avancés, mais ceux-ci sont coûteux, prennent du temps et ne s’adaptent pas assez rapidement aux nouveaux besoins de l’entreprise et des équipes. La formation en ligne est souvent perçue comme une corvée et les participants peuvent se désengager. D’autres entreprises essaient de relancer les connaissances en faisant appel à des consultants, mais cela ne risque que de combler temporairement les lacunes.
La réalité est que la plupart de ces efforts impliquent de jeter de l’argent uniquement sur le problème immédiat. Peu de budgets peuvent répondre au besoin continu d’apprentissage et de formation de dernière minute, en particulier dans les domaines technologiques en évolution rapide tels que les langages de programmation, le développement de logiciels, la conteneurisation et le cloud computing.
Une nouvelle approche est nécessaire
Une poignée d’entreprises ont trouvé une solution. Ils ajoutent l’apprentissage axé sur la communauté à leurs approches de formation existantes. Ils reconnaissent la richesse des connaissances détenues par les individus de leurs équipes et créent un processus agile et naturel pour partager ces connaissances via des ateliers pratiques. Il s’agit d’une progression logique par rapport aux efforts existants visant à connecter le personnel pour créer des liens sociaux et une collaboration commerciale.
En pratique, ces entreprises créent une communauté ouverte et bien gérée de formateurs et de stagiaires au sein de leur personnel. Les stagiaires (tout employé) alimentent une liste de souhaits des compétences et des domaines spécifiques qu’ils souhaitent apprendre. Les formateurs (qui sont des membres du personnel avec des rôles réguliers et non formateurs) offrent des leçons sur les compétences ou les connaissances dans lesquelles ils excellent. C’est un système ouvert à tous, avec des managers, qui comprennent les exigences stratégiques entrantes de l’entreprise, aidant à hiérarchiser les sujets et identifier les formateurs potentiels.
Pour réussir dans cette approche, les entreprises ont besoin d’un bon leadership et d’une allocation de temps appropriée. Cela commence par le directeur de la technologie ou le directeur de l’information, qui doit approuver l’importance que l’entreprise accorde à l’innovation technologique, en aidant activement les employés à passer 10 à 20 % de leur temps à apprendre ou à former les autres. Une fois qu’une initiative d’apprentissage a commencé, est nourrie et adaptée, elle se développe souvent rapidement lorsque le personnel voit d’autres personnes y participer.
Les résultats de l’apprentissage communautaire chez GfK
Il y a eu des résultats puissants pour les entreprises qui gèrent l’apprentissage communautaire. À GfK, nous fournissons des informations sur les consommateurs, les marchés et les marques, avec de puissantes analyses prédictives. Depuis que nous avons lancé nos propres initiatives d’apprentissage axées sur la communauté il y a trois ans, nous avons été témoins d’améliorations convaincantes. Nos équipes peuvent initier des formations ciblées en interne chaque fois que nécessaire, sans formalités administratives. Cela a entraîné une croissance significative de l’innovation. Nous attirons et retenons les meilleurs talents, et notre rapidité d’adaptation s’est nettement améliorée.
Par exemple : Nous avons remplacé les hackathons initiaux par des événements d’apprentissage de deux jours, organisés cinq fois par an, appelés « we.innovate ». Nos équipes techniques ont un accès complet à ces cours et ateliers interactifs dispensés par le personnel. Les compétences couvertes sont façonnées par une combinaison des demandes du personnel et des besoins stratégiques spécifiques de l’entreprise. Parmi la quarantaine de sujets de la liste, nous avons déjà couvert Kubernetes, l’utilisation de base et avancée du logiciel Git pour suivre les modifications de code, les approches de conception axées sur le domaine pour le développement de logiciels, le cloud computing, la cybersécurité, le développement piloté par les tests et bien plus encore.
Des centaines de nos employés ont participé à notre apprentissage communautaire, et nous encourageons constamment les gens à devenir formateurs pour garder les choses fraîches et pertinentes. Nous mesurons les progrès en surveillant les niveaux d’engagement et le niveau moyen d’expertise par individu.
Comme nous l’avons constaté, il s’agit d’un processus auto-accéléré. L’échelle de participation augmente rapidement, ce qui signifie que les résultats deviennent rapidement transformateurs au niveau de l’entreprise. L’innovation est la monnaie d’avenir, et nous développons la nôtre en mobilisant la forte expertise individuelle de nos collaborateurs et en la diffusant le plus largement possible.
Pour en savoir plus sur notre innovation, visitez gfk.com/careers
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