La recherche soutient fortement le passage à un modèle organisationnel de « croissance convergée », B2B Go-to-Market, dirigé par un directeur de la croissance

Mes articles de blog les plus récents ont proposé une nouvelle approche pour les équipes de mise sur le marché B2B — un modèle organisationnel de Croissance Convergée. Ce nouveau modèle d’organisation représente une refonte complète des rôles traditionnels de vente, de marketing et de service client B2B, avec des équipes mixtes, organisées autour de l’intendance des phases du parcours client. L’approche consiste à opérationnaliser la mise sur le marché autour du cycle de vie du client. L’objectif est de le faire d’une manière qui optimise directement la croissance.

La question cruciale : Quel est l’avantage d’opérationnaliser de cette manière ? Quel est l’avantage de conduire ce type de transformation ? Quel est le problème avec le statu quo des équipes cloisonnées et actes aléatoires de vente et de marketing?

La recherche soutenant le passage à un modèle de croissance convergée, dirigée par un directeur de la croissance, est significative :

• Gartner: « Les organisations B2B qui unifient les stratégies commerciales et tirent parti des engagements commerciaux multithreads réaliseront une croissance des revenus supérieure de 50 % à celle de leurs concurrents. »
• Forrest: « Organisations [sic] qui pivotent et mettent l’accent sur leurs opérations, leur technologie et leur messagerie de marché [sic] sur le client ont deux fois plus de succès, et ils bénéficient d’une plus longue fidélisation de la clientèle, d’une meilleure reconnaissance de la marque et même d’une meilleure fidélisation des employés.

De plus, la rationalisation et l’optimisation des ressources de mise sur le marché par rapport à la croissance améliorent l’alignement des ventes, du marketing et du service client avec les objectifs critiques de l’entreprise :

• Vista Equity Partners: « 53 % des PDG citent la croissance comme une priorité commerciale, devant la rentabilité, les clients et l’amélioration des produits »

Les avantages augmentent à mesure que nous approfondissons certains des éléments sous-jacents nécessaires à la transformation de la mise sur le marché.

Combler les écarts entre les ventes, le marketing et le service client – avant-vente et après-vente

Les entreprises génèrent un énorme gaspillage en ayant des équipes de vente, de marketing et de service à la clientèle qui non seulement ne sont pas coordonnées, mais qui sont en désaccord dans leurs objectifs et leurs programmes. Ainsi, l’alignement est plus critique que jamais. Ce n’est pas un alignement « statique », mais plutôt un alignement « dynamique » qui est requis. Trop souvent, les organisations se concentrent simplement sur les « transferts » et les « SLA » linéaires, ce qui encourage littéralement ces équipes à éviter de travailler ensemble. L’alignement devrait plutôt consister à favoriser la collaboration et l’adaptation aux besoins d’information et d’assistance des clients, avant et après la vente, ce qui nécessite une orientation autour des étapes du client, segmentées par des personnages principaux.

La recherche soutient cette approche et parle des avantages significatifs pour la valeur à vie du client :

• MarketingProfs: « [O]Les organisations dotées de fonctions de vente et de marketing étroitement alignées connaissent des taux de fidélisation de la clientèle supérieurs de 36 % et des taux de réussite des ventes supérieurs de 38 %.
• Forrest: « [O]organisations [sic] qui alignent avec succès ces trois fonctions principales enregistrent une croissance plus rapide de 19 % et une rentabilité supérieure de 15 % à celles de leurs homologues moins intégrés. »
• Forrest: « Les organisations qui alignent leur moteur de revenus avant et après la vente se développent plus rapidement et de manière plus rentable que celles qui ne sont pas alignées. »
• Institut de marketing de contenu: 58 % des organisations de vente et de marketing « à alignement élevé » utilisent des personas d’acheteur pour aligner les ventes et le marketing

Nourrir de manière holistique – Étape multicanal, interéquipe et achat croisé

Les plus grandes frustrations des clients surviennent lorsqu’il y a des déconnexions entre les points de contact, tels que les e-mails marketing et les conversations de vente/service qui semblent contradictoires. Cela résulte a.) d’une méconnaissance de l’étape d’achat et des besoins d’un client et b.) d’une incapacité à orchestrer les interactions entre les ventes, le marketing et le service client.

La recherche montre que lorsque les organisations adoptent une approche convergente des processus, de l’organisation et de la technologie, elles sont capables de changer cette dynamique – « nourrir de manière holistique » :

• Prophète / Altimètre: « Les avantages de la collaboration sont élevés. Considérez les énormes investissements des équipes marketing dans la technologie, les données et le développement des compétences. Une grande partie de cet investissement peut être mise à profit par les ventes pour numériser la vente. En partageant les mêmes données, outils d’activation et plates-formes d’expérience client, les coûts peuvent être réduits et l’efficacité accrue, car des décisions en temps quasi réel peuvent être utilisées pour nourrir les prospects et fournir les informations nécessaires pour la vente incitative, la vente croisée et la revente. -vendre. »
• Partenaires Vélocité: « Un vendeur dans un monde convergent peut répondre directement, instantanément et intelligemment aux gens où qu’ils se trouvent dans le cycle ‘lead-customer-funnel-travel-pipe-cycle’. »
• Partenaires Vélocité: « Le marketing convergent peut créer et cibler des micro-segments basés sur des engagements de vente et de service, et pas seulement sur des engagements marketing. »

Unifier les perspectives de croissance + les systèmes

Le cœur d’une organisation de mise sur le marché de croissance convergente est un parcours client sous-jacent défini et une télémétrie en temps réel qui sous-tendent la compréhension et l’optimisation autour de ce parcours.

La recherche – dont certaines sont ancrées dans le concept désormais vieillissant des « opérations de revenus » – parle de l’avantage de travailler sur une base convergente de systèmes, de données et d’informations :

• Forrest: « Les résultats de notre étude ont montré que lorsqu’elles l’exécutaient correctement, les organisations qui déployaient des opérations de revenus sous une forme ou une autre augmentaient leurs revenus presque trois fois plus vite que celles qui ne le faisaient pas. Les entreprises publiques avec des opérations de revenus ont également enregistré une performance boursière supérieure de 71 %. »
• Partenaires Vélocité: « La grande convergence des disciplines en contact avec le client signifie que chaque discipline peut faire deux choses avec des degrés croissants de fréquence, de précision et de facilité :
  • «Ils peuvent écouter et apprendre de toutes les interactions qui ont lieu sous la direction des deux autres (ainsi que de la leur).
  • «Ils peuvent partager des données et envoyer des signaux aux personnes des deux autres disciplines, afin qu’ils puissent écouter plus attentivement et apprendre plus rapidement également.
• Prophète / Altimètre: « La transformation numérique des ventes s’appuiera sur de nouveaux niveaux de confiance entre les équipes de vente pour les données et les outils qu’elles utilisent pour naviguer dans la vente numérique. Cette confiance fait défaut chez le vendeur numérique moyen, mais elle est élevée chez les plus performants. »

Leadership fédérateur sous la direction d’un directeur de la croissance

L’un des changements les plus importants du passage à une organisation de croissance convergente est l’élimination des rôles de direction traditionnels et cloisonnés des ventes et du marketing. Au lieu de cela, l’organisation est placée sous la direction d’un directeur de la croissance.

La recherche montre que ce déménagement – ​​et ce nouveau rôle – connaissent une augmentation significative; de plus, les organisations voient des avantages significatifs dans cette étape de réorganisation :

• Vista Equity Partners: « Les CGO sont de plus en plus chargés de responsabilités qui transcendent les départements existants. »
• Vista Equity Partners: « En démantelant les silos, un CGO peut aligner une entreprise pour une croissance future et les départements peuvent créer une expérience client transparente. Avec une communication plus ouverte, la transparence et la flexibilité peuvent prospérer… »
• LinkedIn: « Comprendre ce que veut un client, établir une relation de confiance avec lui et écouter ses besoins sont des compétences essentielles d’un CGO. Pour aller plus loin, un CGO doit être en mesure d’examiner si l’entreprise est capable de respecter les [customer] besoin et, si ce n’est pas le cas, ajuster les stratégies en conséquence. Ce travail contribue à la fois à l’acquisition de clients et à la fidélisation à long terme. »
• LinkedIn: « [T]e rôle de Chief Growth Officer a augmenté de 37 %. Alliant l’expertise du marketing, des ventes, du développement de produits et des finances, le chef de la croissance aide les entreprises à atteindre leurs objectifs stratégiques.

Transformer votre organisation Go-to-Market

Comment pouvez-vous franchir la prochaine étape de votre transformation vers une organisation go-to-market B2B à croissance convergée ?

Voici plusieurs éléments de contenu clés qui abordent différents éléments de la stratégie de croissance et de la transformation de la commercialisation qui vous aideront à réfléchir à votre approche :