La gestion du changement Informatica avait besoin de repenser son modèle économique

Si vous prenez la gestion du changement, nous avons fait un excellent travail dès le départ en définissant le pourquoi et le quoi. D’un autre côté, nous avons fait un travail fantastique en impliquant les équipes commerciales, financières et marketing dans les tests et la conception, et nous avons fait un excellent travail de formation des personnes. Mais on a un peu hésité au milieu. Nous n’avons pas communiqué le changement assez fréquemment et demandé aux gens de se réengager. Nous aurions dû faire davantage de communication du genre « réengageons-nous et assurons-nous que nous sommes tous toujours sur la même longueur d’onde ». Ce n’est pas parce que nous étions sur la même longueur d’onde en janvier que nous le serions toujours en novembre.

En plus de garantir que les collaborateurs réaffirment leur engagement envers les objectifs de transformation, quels conseils donneriez-vous aux DSI qui conduisent une transformation majeure du modèle économique ?

Considérez la modification des métriques et des KPI comme un cadeau. Les mesures que vous utilisez pour mesurer une entreprise de cloud computing sont différentes de celles que vous utilisez pour mesurer une société de licences et de maintenance d’entreprise. Dans l’ancien modèle, par exemple, nous ne parlions pas de taux de désabonnement, mais dans le cloud, le taux de désabonnement est l’une des mesures clés. Le taux de rétention net et les revenus annuels récurrents sont également devenus des indicateurs clés, nouveaux pour l’ensemble de l’organisation.

Lorsque vous disposez d’une nouvelle mesure, vous devez faire le travail pour vous mettre d’accord sur le calcul, ce qui semble simple, mais ce n’est pas le cas. Prenons par exemple les territoires de vente. Lorsque vous mesurez les performances d’une région et qu’un accord est conclu en Amérique du Nord, mais que le véritable travail de vente a été effectué en Europe, s’agit-il d’un accord aux États-Unis ou en Europe ? En tant qu’équipe de direction, nous devions prendre ces décisions, les accepter et les noter.

C’était un cadeau car cela nous a obligé à adopter une gouvernance des données et nous vendons des produits de gouvernance des données, ce n’était donc pas un concept nouveau pour nous. Cependant, les nouveaux indicateurs nous ont amenés à les définir au niveau le plus élevé de l’entreprise. La définition du ARR, par exemple, a nécessité un débat entre le directeur financier et le PDG, puis mon équipe a intégré la définition dans l’entrepôt de données. Ainsi, si vous travaillez dans le domaine des ventes et que vous souhaitez obtenir le ARR pour une région, vous utilisez exactement le même numéro que l’équipe financière.

Le terme « gouvernance » est malheureux car il semble s’agir d’un contrôle, ce qui est le cas si vous travaillez dans un secteur fortement réglementé. Mais la gouvernance, lorsqu’elle est bien appliquée, peut être un catalyseur pour les entreprises. Vous évitez les conversations du genre : « D’où avez-vous obtenu ce numéro ? Quel est le calcul ? Rappelez-moi encore », ce qui fait perdre du temps. Mon conseil est d’adopter le concept selon lequel la gouvernance des données est ce qui peut vous permettre d’aller plus vite.