La gestion des déchets élimine les processus hérités et entraîne le changement numérique

Avec 43 700 employés, 20 millions de clients, 17 500 camions de collecte et le plus grand réseau de décharges du secteur, Waste Management doit gérer de sérieuses opérations. Comment l'équipe de direction développe-t-elle et exécute-t-elle une transformation numérique pour une entreprise comportant autant de pièces mobiles? Nikolaj Sjoqvist, directeur général de la division numérique, explique la stratégie en trois leviers principaux et insère la technologie dans chacun d'entre eux.

Martha Heller: Comment définissez-vous le «numérique» chez Waste Management?

Nikolaj Sjoqvist: Dans notre définition actuelle du numérique, nous parlons de changer fondamentalement notre façon de faire des affaires en intégrant la technologie dans le modèle commercial afin de stimuler la croissance. Nous modifions non seulement ce que nous faisons, mais également notre façon de le faire, et nous avons défini trois grands leviers pour nous guider:

1. Atténuation des risques et promotion des activités: Renforcer notre base technologique pour soutenir un niveau d'innovation accéléré [19659005] Améliorations opérationnelles: Exploiter la technologie pour optimiser les processus et réduire les coûts
2. Expérience client: Fournir des canaux numériques pour séduire les clients et stimuler la croissance

Les employés sont au cœur de toutes ces activités. nous faisons un investissement matériel pour permettre à notre peuple de participer à chacun de ces leviers.

Que faites-vous pour amener le changement dans chacun de ces leviers?

Pour l'atténuation des risques et l'activation des activités nous avons défini trois catégories:

1. Infrastructure de base: Nous investissons de manière importante dans la mise à niveau de nos réseaux afin de prendre en charge les capacités basées sur le cloud. le cloud et la mise à niveau de notre infrastructure et de la surveillance de nos applications.
2. Cybersécurité: nous avons augmenté nos investissements dans le cyber et nous le ferons probablement à perpétuité.
3. Nous investissons dans la modernisation de notre environnement ERP pour permettre à nos employés de expérience moderne quand ils franchissent la porte.

Améliorations opérationnelles : Nos opérations sont de la logistique: nous transportons les déchets et les produits recyclés. Nous investissons dans une solution appelée M100, qui augmente l'efficacité de la collecte en permettant à un gestionnaire distant de voir si les camions suivent un itinéraire idéal et de localiser les inexactitudes.

Nous mettons également en place une initiative Future Fleet, un ensemble d'outils de maintenance prédictive permettant de réduire les coûts. Et nous investissons dans les décharges connectées, un énorme effort [internet of things] IoT qui permet aux employés situés à distance de surveiller les décharges et d'identifier et de résoudre les problèmes sans avoir à se rendre sur les lieux avec un panneau d'affichage.

Dans le levier d'expérience client nous nous concentrons sur de nouvelles solutions qui créeront une expérience client plus collante, réduiront le taux de désabonnement et étendront la durée d'utilisation des clients. crée de la valeur pour nous. Dans nos centres d'appels, par exemple, nous recevons plus de 12 millions d'appels par an, ce qui nous coûte environ 8 dollars par appel. Quarante pour cent de ces appelants posent les mêmes questions de base sur les horaires de facturation et de prise en charge des camions. Nous donnons aux clients des applications et des capacités de messagerie texte pour qu'ils répondent eux-mêmes à leurs questions et [we’re] réservent les centres d'appels pour des questions plus complexes.

Un autre exemple d'expérience client est notre marché résidentiel. Nous avons passé un certain temps chez nos clients pour apprendre comment leurs clients pensent de leur expérience d’achat. Vers la fin de l'année dernière, nous avons construit un prototype pour une expérience d'achat impliquant ce segment de clientèle. Nous l'avons déployé en trois mois grâce à des sprints agiles de deux semaines, conçus en collaboration avec nos clients.

Nous avons constaté une hausse de plus de 70% des points pour notre nouvelle option de paiement mensuel. Dans le passé, nous avions dit que la facturation mensuelle ne nous convenait pas, mais nos clients nous ont dit que c’était ce qu’ils souhaitaient. Lorsque nous les leur avons données, ils nous ont récompensé avec un taux de paiement automatique élevé, ce qui est important car le paiement automatique est un indicateur avancé de la durée de séjour d'un client. Nous avons assisté à une augmentation de 40% des revenus du commerce électronique presque du jour au lendemain. Nous tirons actuellement ces enseignements de nos marchés commerciaux.

Quels changements organisationnels avez-vous apportés pour accélérer le passage de votre entreprise à l’économie numérique?

Nous avons changé le nom de notre organisation, passant de «IT» à «Digital». Cette organisation est composée de six sous-groupes:

• Innovation numérique
• Applications et infrastructure d'entreprise
• Analyse d'entreprise et gestion des données
• Cybersecurity
• Intégration des acquisitions
• Bureau de la transformation et des impacts numériques

L'ancienne organisation informatique gérait l'infrastructure et alimentait les affaires au jour le jour. La nouvelle organisation numérique génère de la valeur commerciale. Nous sommes passés d’une opération «boîte noire» silée qui a fait sa propre chose à un partenaire de réflexion collaboratif qui ne forme pas seulement la solution, mais également l’opportunité. Nous ne voulons pas entendre nos partenaires commerciaux nous dire: «À propos, nous allons faire fonctionner un bulldozer télécommandé. IT, pouvez-vous trouver un moyen de créer un réseau privé sécurisé? "Nous voulons participer à ces conversations dès le départ.

Ce changement oblige mon équipe à aborder nos partenaires commerciaux d'une nouvelle manière. Prenez la cybersécurité, par exemple. Les services informatiques doivent moins parler des infrastructures et des analyses de journaux NIST, mais davantage des risques pour l'entreprise et des dommages causés à la marque par la perte de données clients. Plutôt que de parler d’un réseau SD-WAN, nous devrions parler de l’impact de la vitesse du réseau sur l’expérience utilisateur.

Comment incitez-vous votre équipe à adopter un état d’esprit axé sur les affaires?

Je viens du monde des affaires et non de la technologie. Je me suis donc entouré de gens plus forts que moi, techniquement. Je passe beaucoup de temps à travailler avec mon équipe pour traduire le «langage des bits» en «langage humain».

Nos «balades dans les galeries» ont été particulièrement efficaces pour aider nos technologues à développer le «langage professionnel». Voici comment cela fonctionne: Au 17 ^e étage de notre siège social à Houston, nous avons mis en place trois stations correspondant à nos trois leviers. Dans chacune de ces stations, nous avons une affiche qui explique le levier, et deux personnes – une technologue et l’autre un partenaire commercial – présentent ensemble une solution pertinente. Le technologue peut être l’un de mes hauts dirigeants ou un développeur de première ligne. Nous assistons à une série de répétitions qui sont présentées aux visiteurs de la promenade dans la galerie.

Récemment, dans la section consacrée à l'expérience client, deux personnes ont présenté une démonstration de trois minutes de nos nouveaux produits en libre service numérique, et les hauts dirigeants ont posé des questions. L'idée était de donner vie à la solution plutôt que de livrer la mort avec PowerPoint. C'était génial de voir à quel point la marche a été bien accueillie. Plusieurs personnes l'ont qualifiée d '"inspirante" et notre PDG a déclaré: "Nous devons numériser cette expérience", nous créons donc une version numérique de la visite guidée.

Quelles leçons en matière de leadership avez-vous apprises de votre rôle en tant que CDO?

J'ai fini par comprendre que la transparence est essentielle au succès. Après mes six premiers mois, j'ai affiché le budget informatique sur Yammer afin que tout le monde dans l'entreprise puisse le consulter. C'est la première fois que toute la société voit ce que dépensait l'informatique. C’était transparent!

La transparence, c’est partager le succès, mais aussi ce qui ne va pas

L’an dernier, nous avons développé une solution pour nos représentants du service clientèle à Phoenix. Nous travaillions dans des sprints agiles et faisions tout ce qui était bien sur papier. Mais lorsque nous avons lancé le produit, nos représentants n’étaient pas à la recherche de ce qu’ils cherchaient. J'étais étourdi et confus. Nous travaillions tous les mois dans des sprints agiles! Comment avons-nous pu rater la cible?

Nous en sommes venus à comprendre que nous travaillions avec les responsables du service clientèle, pas avec les représentants eux-mêmes. Nous avons appris que pour être vraiment agiles, nous devons travailler directement avec l’utilisateur final, et non pas avec des gestionnaires bien intentionnés qui protègent le temps de leur équipe.

Le responsable des relations clientèle et moi-même avons partagé l'histoire avec notre directeur général. Il nous a demandé de raconter cette histoire au conseil d'administration. Grâce à cette transparence, toute la société apprend qu'il est important d'échouer tant que l'on échoue vite.

À propos de Nikolaj H. Sjoqvist

En tant que vice-président et chef de la division numérique Nikolaj H. Sjoqvist, responsable de la gestion des déchets, est responsable de toutes les fonctions numériques et technologiques de la société. Cela inclut le commerce électronique et le libre-service en ligne (wm.com), les technologies de l’information, ainsi que l’analyse avancée et la gestion des données. Il fait partie de l'équipe de direction de la société et relève du président-directeur général de Waste Management, Jim Fish.

Sjoqvist a rejoint la société en 2012 et était auparavant vice-président de la gestion des revenus, responsable des prix, de la planification de la croissance disciplinée, du marketing et des technologies avancées. analyse des revenus. Avant de rejoindre Waste Management, Sjoqvist était consultant auprès du service marketing et ventes de McKinsey & Company. Sjoqvist est titulaire d'une licence en études commerciales de l'Université Oxford Brookes au Royaume-Uni et d'un MBA de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.