La culture d'entreprise est un mythe. À la place, synchronisez les petites équipes.

Mars
17, 2020

8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de entrepreneurs sont les leurs.

Au cours des dernières décennies, il y a eu peu de chicanes avec l'appel de ralliement du gourou des affaires Peter Drucker: "La culture mange la stratégie pour le déjeuner!" Depuis la fin des années 1990, le mouvement de la culture de travail moderne a convaincu les dirigeants qu'une culture d'entreprise unique et unifiée est la solution pour stimuler l'engagement des employés et la performance organisationnelle. Cette philosophie suggère que lorsque vous craquez la formule de la culture, l'impact est quelque chose de proche de l'adrénaline intégrée à vos employés. Le revers de la médaille, bien sûr, est l’implication que les entreprises qui n’ont pas de cultures de classe mondiale et en évolution rapide sont destinées à devenir des tueurs de la route pour ce qui fait un bond en arrière.

La marche des géants de la technologie au sommet des bourses au cours de la dernière décennie a contribué à redoubler notre obsession de la culture d'entreprise. Les travailleurs de la technologie arborant des t-shirts arborant le logo de leur entreprise ont fait craindre aux étrangers de manquer une astuce de motivation.

Mais les vêtements de marque mis à part, après un examen plus approfondi, les réalités de la culture d'entreprise ne parviennent pas à la hauteur des mythologie. Les enquêtes sur les attitudes des travailleurs montrent à plusieurs reprises que l'expérience de travail des employés doit moins aux valeurs de leur entreprise qu'à leur patron direct.

Le problème de la culture est que les humains sont complexes et établissent un cadre cohérent et cohérent. l'éthique dans une grande organisation est à la fois irréaliste et peut même être contre-productive. La culture d'entreprise recherche la cohérence émotionnelle à grande échelle. Il vise une expérience identique au New Hampshire et au Nevada. Ce faisant, il élimine la nuance, il éradique la variance et, par conséquent, il supprime l'élément humain de son expression. Ce qui se veut une culture devient rapidement un script. La culture d'entreprise devient le masque que nous mettons pour montrer que nous sommes prêts pour la balade. Si nous ne faisons pas attention, nous pouvons dépenser des millions de dollars en essayant de susciter un état d'esprit collectif qui est sincèrement détenu par la plupart des employés.

Alors, que doivent faire les entreprises? Au lieu de se concentrer sur la culture de masse, les dirigeants de grandes entreprises devraient se concentrer sur l'amélioration de la «synchronisation» des petites équipes.

La balle a commencé à rouler sur le mouvement de la culture du travail dans les années 1980, lorsque les chefs d'entreprise ont jalousé avec énergie l'énergie syncopée de certaines des entreprises les plus admirées du Japon. Les entreprises japonaises semblaient vraiment vraiment «ensemble» et axées sur la poursuite d'une croissance efficace. Il ne fallut pas longtemps avant que cette tendance ne devienne une nouvelle philosophie de travail occidentale. Les dirigeants emblématiques semblaient de plus en plus capables de battre leur poitrine et de rugir au sujet de leurs propres cultures turbo-chargées. Nous sommes devenus enchantés de parler des valeurs de l'entreprise et de la mission de l'entreprise.

La réalité du travail était loin de là. Le défi d'essayer de forger des valeurs cohérentes parmi des milliers de travailleurs géographiquement dispersés est beaucoup plus difficile à réaliser que les organisations aiment projeter à l'extérieur.

Malgré les discussions sur la culture d'entreprise, l'ADP Leadership Institute a récemment publié une enquête mondiale sur l'engagement des employés montrant que l'entreprise les valeurs ont eu un impact très limité sur l'expérience des employés. Ce qui importait, c'était l'équipe dans laquelle les gens se trouvaient – avec qui ils travaillaient, plutôt que les slogans de l'entreprise. Il y avait plus d'écart d'expérience de travail au sein des entreprises que entre les entreprises . .

Les humains ont du mal à se "synchroniser" avec plus de 150 personnes.

Avec ces preuves à l'esprit, il convient de considérer les complexités cognitives des humains qui font des plus grandes cultures d'entreprise une aspiration mais rarement une réalité. Beaucoup d’entre nous ont peut-être une familiarité passagère avec les travaux de recherche de l’anthropologue Robin Dunbar sur la dynamique de groupe. Ses recherches ont révélé que les limites de la cognition humaine limitaient le nombre de relations de confiance que nous pouvions former. "Dunbar’s Number" a été fixé à environ 150 relations. Dunbar a estimé que notre néocortex cérébral aurait du mal à faire face à des nombres supérieurs à cela. Nous pouvons nous efforcer de former des groupes de relations de plus de 150 personnes, mais ils n'ont pas la codépendance des groupes plus petits. Dans notre vie familiale, nos communautés locales et notre travail, les humains peuvent être synchronisés avec 150 autres humains, mais nous avons du mal à aller au-delà. Malgré ces limitations cérébrales, nous essayons constamment de réduire la taille de nos organisations, d'agrandir les équipes et de garnir les murs des bureaux de slogans pour professer des valeurs partagées quand cela ne semble pas fonctionner immédiatement.

L'un des problèmes de cette approche est que cela crée de la dissonance pour les gens. Nos esprits sont incapables de créer des liens de confiance avec tant d'autres, mais notre succès au travail dépend de nous démontrant que nous avons acheté ces liens. C'est l'une des façons dont la culture d'entreprise peut réellement se retourner. Tony Hsieh, ancien patron de Zappos, a rendu célèbre une culture du bonheur parmi ses employés et a déclaré sa volonté de licencier des travailleurs qui ne s'y conformaient pas. Mais les patrons ne peuvent pas plus imposer le bonheur que les dirigeants totalitaires. Il est peu probable que la peur de licencier suscite un véritable lien émotionnel.Au lieu de cela, nous adoptons un masque d'accord conforme. Et bien que la plupart des travailleurs ne soient pas soumis à la sanction du licenciement, il est clair qu'il serait stupide de ne pas être d'accord avec les normes parlées.

Ce serait une triste histoire s'il n'y avait pas d'alternative appropriée. Pour les dirigeants à la recherche du succès caféiné de travailleurs motivés, il existe de nombreuses preuves qu'une telle chose existe – c'est simplement à une plus petite échelle. Robin Dunbar, mentionné ci-dessus, faisait partie d'un groupe de chercheurs de l'Université d'Oxford qui ont observé que les rameurs qui faisaient partie d'une équipe pouvaient tolérer deux fois plus de douleur que ceux qui ramaient seuls. Être en «synchronisation» avec ceux qui nous entourent semble avoir une capacité magique d'augmenter notre résilience, la cohésion de l'équipe et le rythme de travail. Cette synchronisation est mesurable dans des contextes professionnels et non professionnels. Demandez aux membres d'une chorale de décrire leur relation avec leurs collègues chanteurs et ils ont tendance à associer leurs émotions bien au-delà de leur familiarité.

Qu'est-ce que la synchronisation? La synchronisation est une connexion à un niveau humain et empathique qui rassemble une équipe dans un alignement fiable. Les preuves de plusieurs études montrent que les humains tirent un sentiment de bien-être, d'appartenance et de bonheur d'être synchronisés avec ceux qui nous entourent. Cela ne vous échappera pas que ce soit lorsque nous élevons nos relations de l’anonymat à l’une des 150 personnes de confiance de Dunbar. Lorsque nous nous synchronisons avec les autres, cela est mesurable; comme les rameurs, nous pouvons observer une augmentation des endorphines lorsque les collègues se sentent liés les uns aux autres.

Il existe quelques moyens simples de favoriser la synchronisation entre les membres de l'équipe.

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Suggérer une pause imprévue

Les réunions d'équipe planifiées ne pas créer de synchronisation, mais des pauses spontanées et imprévues avec des collègues le font. Une récente expérience de suivi des travailleurs d'un centre d'appels de Bank of America a observé qu'en accordant aux travailleurs voisins une pause simultanée (plutôt que décalée), leur productivité a augmenté de 23% et leur niveau de stress a diminué d'un cinquième. Permettre aux travailleurs de se synchroniser les uns avec les autres a eu un impact immédiat sur l'amélioration de leur expérience de travail. De même, les Suédois vantent depuis longtemps les vertus du «'fika», une pause en milieu d'après-midi pour la caféine et le gâteau comme moyen de se connecter et de s'engager. Les sites Web d'IKEA et de Volvo font tous deux référence au fika en tant qu'élément important de La vie professionnelle suédoise.

Rire ensemble

Des recherches provenant de plusieurs sources suggèrent que le rire remplit de nombreuses fonctions en équipe – il renforce la confiance, nous aide à nous lier les uns aux autres, facilite la coordination de groupe, ouvre notre esprit à la créativité et nous fait sentir Les équipes qui rient et plaisantent ensemble tendent à être mieux à même de s'ouvrir et de partager leurs défis – particulièrement importantes pour gérer le stress et améliorer la résolution créative des problèmes.

Sachez quand laisser les gens seuls

Alors que la connexion est cruciale pour établir la synchronisation, cela ne veut pas dire que les dirigeants doivent forcer les membres de l'équipe à un dialogue et à une communication constants. Au contraire, la synchronisation concerne les personnes qui travaillent ensemble en harmonie. des individus pensant et appliquant la matière grise à des problèmes difficiles, seuls – puis discutant, polissant et finissant en groupe. Une équipe synchronisée fera les deux.

La prochaine fois que vous entendrez parler d'une initiative de culture d'entreprise, posez-vous la question: que se passerait-il si nous permettions aux gestionnaires individuels de créer leurs équipes? La synchronisation à plus petite échelle qui en résulte pourrait transformer vos résultats.

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Bruce Daisley est le auteur de EAT SLEEP WORK REPEAT: 30 Hacks For Bringing Joy to Your Job (HarperOne; février 2020). Il était auparavant le plus haut employé de Twitter en dehors des États-Unis, dans son rôle de vice-président en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique.