La clé de la transformation automobile est l’orientation client

De nos jours, de nombreuses entreprises parlent d’expérience client, d’orientation client, d’orientation client et d’obsession client. Et tout sonne bien. C’est exactement la bonne façon de penser, et c’est quelque chose à quoi personne ne peut vraiment s’opposer ou débattre en termes de justesse du sentiment. Cependant, être axé sur le client ne se limite pas à aimer les clients ou à donner la priorité aux clients. Cela nécessite un changement massif en interne dans votre organisation.

Pour réussir une approche centrée sur le client, une organisation a besoin d’un alignement complet pour rendre cela possible. Il doit avoir un impact sur tous les recoins de l’organisation pour être efficace. Il doit y avoir un réalignement pour passer des déclarations et des extraits sonores à une action axée sur le client.

Pour que chaque employé adopte un état d’esprit centré sur le client, chaque employé doit comprendre les clients de l’organisation. Les organisations ont besoin d’un accès ouvert aux informations sur les clients pour tous les employés. Cela ne fonctionne pas de stocker les connaissances des clients dans les groupes de vente et de marketing et d’attendre ensuite que les autres départements se concentrent uniquement sur leurs fonctions. Tout cela crée une activité cloisonnée dans toute l’organisation, ce qui nuit finalement aux efforts centrés sur le client. Chaque employé de l’organisation doit non seulement comprendre les besoins des clients, mais aussi comment remplir ses fonctions pour augmenter les performances de l’entreprise de nos clients.

La culture des employés doit être liée aux résultats des clients. L’adage « Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas » s’applique également à l’orientation client. Les managers seront motivés et équipés pour cultiver une culture centrée sur le client s’ils savent si et comment cela a un impact sur les résultats. Les organisations doivent donc s’assurer qu’elles établissent et suivent le lien entre la culture et l’impact sur le client.

Une autre option est un programme de rémunération liant chaque employé au client. Le régime d’intéressement en espèces à court terme reflète la performance des revenus de l’entreprise ainsi que les mesures de réussite des clients telles que la fidélisation. Le programme rend non seulement tangibles pour le client les contributions de chaque employé, mais produit également un alignement à l’échelle de l’organisation, car tout le monde travaille vers les mêmes objectifs.

Ce qui m’a enthousiasmé à propos de Perficient, c’est qu’ils ne parlent pas des clients; ils laissent leurs actions parler plus fort que leurs paroles. Chez Perficient, nous ne sommes pas constamment sur les réseaux sociaux pour souligner les gains des clients ou chaque petite chose que nous faisons. Au lieu de cela, nous dépassons discrètement les attentes des clients et comprenons que nos résultats ne concernent pas Perficient. En fait, pour la plupart, nos résultats ne concernent pas non plus nos clients. Les consommateurs de nos clients et la façon dont ils réagissent aux entreprises que nous servons sont ce qui est le plus important. En tirant parti de la science du voyage et de la télématique dans notre pratique automobile, nous nous concentrons sur l’augmentation de la valeur à vie du client en :

• De liaison
• Immersion
• Conversion
• Renforcer
• Retenir

Nous sommes impatients de servir nos clients. Nous sommes impatients de transformer les entreprises et les vies. La plupart du temps, les victoires que nous remportons ne concernent pas Perficient. Il s’agit de nos clients et de leurs clients.